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 ガソリンスタンド(SS)の販売ネットワークをどう活用するかも大きな課題です。木藤さんはもともと販売畑でしたし、SSへの問題意識は1990年代から持っていたと聞きます。コンビニやカーリースなど業界では試行錯誤しつつも、決定的な事業モデルはまだ開発されていません。CASE(コネクテッド・自動運転・シェアリング・電気自動車)時代に向けて、これまで培ってきた販売ネットワークをどう活かしますか。

 SSが重要な社会インフラであることは間違いないのですが、ピーク時(1994年)には6万カ所以上あったものが、いまはおよそ3万カ所に半減しています。これ以上SSが減ると、地域の生活に支障が出かねません。昨年の台風15号の時もそうでしたが、昨今頻発する自然災害時にはSSの存在が見直されたりしますけれど、普段はあって当たり前で、その重要性がなかなか認識されないというのが実状です。

 ですから、これ以上SSを減らさないためには何をしたらいいのか、まずはこの切り口で考えています。では、どういうSSが生き残っているかというと、抱えている店舗数など規模の大小は関係ありません。ガスや灯油の配送に強い、車検などの整備工場を持っているなど、地域に密着し、「なくてはならない」商売をしているところが生き残っているのです。

 そう考えると全国一律のキャンペーンなどではなく、地域ごとのニーズをしっかりとらえたうえで新しい業態をSSで展開することが大事だと考えています。

 たとえば、小回りの利く超小型EVを導入し、地域のモビリティライフを支える拠点にするなどです。消防法の規制があって、日本ではまだEV充電器をSSの中に置くことはできないのですが、ちょっと離れたところになら置くことができます。現在、岐阜県の飛騨市と高山市で実証実験をやっているのですが、ある販売店で超小型EVを7台導入し、誰でもスマホで申し込んで利用できるカーシェアリングサービスを始めました。1回の充電で140~150キロしか走りませんが、近隣エリアだったら十分な距離ですし、スピードも最大45キロまでしか出ないので大きな危険性もない。道路幅が狭く、交通インフラの乏しい過疎地などでのニーズを視野に、テスト中です。

 2019年10月には、販売部に「ビジネスデザインセンター」を新設しました。既存インフラであるSSを、時代に合った魅力あるものに変革する新業態や新サービスの開発を進めています。

 高性能の太陽光パネルと開発中のリチウム電池材料を組み合わせれば、SSによるクリーンエネルギーの地域ネットワーク拠点ができるかもしれませんね。

 我々のビジネスチャンスは、そこにも多くあると思っています。社内にある商材のコラボレーションはもちろんのこと、ともに力を合わせ新しい事業を創る「共創」と言っている通り、今後はすべて自前主義でやるのではなく、外部の力も借りて進めていく必要があります。我々の持つ商材、研究分野、経営リソースを、どういう形でどんな人たちとコラボレーションして新しい業態やサービスを開発すれば社会に貢献できるのか。それを常に考えて挑戦していきます。

「レジリエントな企業体」に
向けた3つの改革

 ここからは、「レジリエントな企業体」となるための3つ(人材/体制/考え方)の改革について伺います。まず「人材」についてですが、どのようにして社員一人ひとりのモチベーションを上げ、困難に立ち向かう人材を育成していくのでしょうか。

「レジリエント」という言葉は、時代の環境変化にしなやかに対応しながらも、困難をはねのける強靱な企業体をつくりたいという思いで使っています。もともと出光も昭和シェルも「人の力」を大切にしてきた会社であり、これからも「人が中心の経営」を実践し続けていきます。国内外を問わず、すべての事業の根幹にあるのは「人の力」です。苦しい時も大きなリストラをしてこなかったため、優秀な社員がしっかり定着して仕事をしてくれていますし、事業を通じて人が育っていれば、これから先どんな環境変化があってもそれを乗り越えることができると、私は確信しています。

 事業を通じて人を育て続けるためには、新たなビジネスの創出が必要です。今年1月に新設した「デジタル変革室」は、働き方改革の推進にもつながるコア事業のデジタル化と、デジタルを活用した新ビジネスの創出を目指しています。そのトップには、大きな実績のある人材を執行役員として外部から招聘しました。既存の情報システム部門と連携しますが、その枠から一歩踏み出し、最先端のデジタル技術を活用した新たなビジネスやサービスの創出という観点で取り組んでもらいます。

 それとも関連しますが、次世代事業の創出に注力するために、昨年11月に「Next事業室」もつくりました。これまでも経営企画部内に新事業探索プロジェクトを設置するなど、社員のアイデアを事業につなげる活動もやってきました。ですが、いずれもボランタリーな活動になってしまい、せっかくの経験やノウハウが人事異動などで雲散霧消してしまうこともありました。そこで、社内にノウハウや知見を蓄積し横断的な活動をするために専任の担当者を置き、組織化しました。

 我々のリソースを活かした新規事業の切り口を探索する中でしなやかに変化に対応し、失敗や困難があってもはねのけることができるレジリエントな人材も育成できると考えています。

 次に「体制」ですが、昨今ではESG(環境・社会・ガバナンス)を明確に意識することが求められます。たとえば、再生可能エネルギーの多様かつ本格的な展開には、多額の先行投資も必要です。どのように取り組まれますか。

 経営統合した大きな意味がそこにあります。統合によってコア事業の付加価値向上を進め、そこから得られる大きなキャッシュフロー(2020~22年の3カ年累計で当期利益4800億円、償却費等4500億円、資産売却等1000億円の見込み)は財務体質を強化するだけでなく、未来の事業をつくるための投資余力にもなります。株主還元も総還元性向50%以上(~2021年度)とかなり充実させ、キャッシュアロケーションのバランスがしっかり取れる体制を整え、レジリエントな企業体へと進化していきます。

「考え方」については、出光流の普遍の理念に基づくと思います。「人間尊重」はもちろん入るでしょうが、「大家族主義」も入ってくるのでしょうか。

 考え方としては、何ら変わることはありません。もともと出光理念は普遍的なものであり、海外現地法人の社員にも理解され、長く継承されてきました。ただ経営統合した現在は、言葉で押し付けることがないように、出光固有の用語や言葉を私はあまり使わないようにしています。人間尊重や大家族主義の意味は、「人は、無限のエネルギー。」というスローガンに込めています。

 実は社内でも、「最近そういう言葉はどこへ行ったのですか」といった質問をよく受けます。「それは皆さんの胸の中にちゃんとあるでしょう」と私は答えています。理念を押し付けるのではなく、みずからが実践して範を示し、みんなで自発的に「人の力」を活かしていきたいのです。

ビジョン以上に大切な
実践する力

 そのお話があった後ではちょっと聞きにくいのですが、木藤さんが出光佐三さんの経営から一番学ばれたことは何ですか。

 直接お目にかかったことはないのですが、彼は思想家ではなく実業家だと私は理解しています。事業をやっていく中で困難にぶつかったり逆境に遭ったとしても、彼は現実に真っ正面から向き合い、知恵と行動力で難局を乗り越えてきました。その実践力が、私はすごいと思っています。初めに実践があって、後からその意味を言葉や理念にしている。やっている最中は実践に集中しているのです。

 これはつまり、どんなに素晴らしいビジョンがあったとしても、実践しなければ意味がないということ。いくら念仏を唱えても、行動しなければ難局を乗り越えることはできません。だから私も、そこにこだわっていきたいと思います。

 また、今回の経営統合のパートナーである昭和シェルから学ばれたことはありますか。

 それはやはり、極めて効率的な経営です。効率よく事業を運用し、ライトアセットを維持している。また、目標必達という社内風土も見習うべき点です。環境が変わったから仕方がないといった妥協がなく、立てた計画は必達する。それが人事評価につながるようになっており、出光にはなかった強みだと思っています。

 もう一点、学んだことというより印象的な点として、社員のレベルの高さが挙げられます。外資系ということで英語力はもちろんのこと、世界のメジャーカンパニーの日本法人へ入ろうと志してきた人たちですから、モチベーションも非常に高い。

 ただし、これまでは外資系といっても日本国内が主戦場だったため、社員が海外赴任する機会はほとんどありませんでした。厚木にある研究所の研究員も非常にレベルが高いのですが、これまでは研究の出口となる事業がソーラーと潤滑油に限られていました。今回の経営統合により、活躍の場が一挙に広がります。先日、研究発表会を合同でやったのですが、コラボレーションの可能性をいくつも見出すことができましたし、昭和シェルの社員たちと世界を見据えてともに働くことができるのは、大変心強いです。

 ちなみに私は、1+1=2となる経営統合ではダメだと思っています。シナジー効果で答えが3になり、さらなる化学反応によって5にもなる。それこそが真の融合であり、互いが持つリソースを最大限に活かしながら、ベストプラクティスを目指していきます。

 最後の質問です。先般のCOP25では日本を見る世界の目は厳しいものがありましたが、日本が温暖化対策の先進国としてリスペクトされる日が来ると思われますか。

 欧米の投資家とミーティングをすると、「いつまで石炭事業を続けるのか」「いま売却して、次の事業を始めれば株価も上がるのではないか」と言われたりします。たしかに石炭事業の売却も戦略の一つかもしれません。しかしそれが、はたして世界の人々の幸せにつながるのでしょうか。私は違うと考えています。

 世界にはまだ電気のない生活をしている人も多くいます。発展途上の国はエネルギーにかけるコストにも限界があります。必要とされるエネルギーを安定的に届けるという使命を果たし続けるためには、新しいポートフォリオへ簡単に乗り換えるわけにはいきません。時間がかかりすぎると言われるかもしれませんが、我々はエネルギーの安定供給とCO2の高度なコントロールや代替エネルギーの開発、それらを両立させながら新しい事業の芽を探索し、着実に根付かせていきます。そのために、外部のさまざまな仲間たちとともに未来の事業を創り出す。それが我々の新たなミッションです。

 そして何より、それを支えるのはやはり「人の力」だといえます。人がレジリエントであれば、企業もレジリエントになり、サステナブルになることができる。「人は、無限のエネルギー。」なのですから。【完】


  1. ●聞き手|森 健二  ●構成・まとめ|森 健二、宮田 和美(ダイヤモンドクォータリー編集部) 
  2. ●撮影|住友一俊