村田製作所(ムラタ)を一言で言えば、“アンビリーバブルな会社”である。世界シェアトップを誇る主力製品「積層セラミックコンデンサ」(MLCC)は電子回路に欠かせないキーデバイスであり、スマートフォンの中には800~1000個、EV(電気自動車)には1万個も搭載されることがあるという。なかでもスマートフォンやウェアラブル向け世界最小部品「0201M」の大きさは、わずか0・25ミリ×0・125ミリと肉眼で見るのがやっと、息を吹けば飛んでしまいそうなほどの極小の粒だ。にもかかわらず、MLCCには1000分の1ミリ以下の超極薄のセラミックスが数百枚も重ねられている。それが用途別に数万種もあり、月産1000億個ベースで製造されているというから、驚きである。

 このMLCCのほかにも、「表面波フィルタ」や「EMI除去フィルタ」「コネクティビティモジュール」など、世界シェアトップのキーデバイスを多数抱えており(図表1「世界トップシェアを誇る村田製作所の主要製品」を参照)、しかも原材料から開発、生産設備、製造に至るまで、一貫して内製化している。単価は数十銭からと低価格部品が多いが、それらを何兆個レベルで積み上げることで、高収益(2018年度の営業利益率16・9%)のグローバル企業として成長してきた。

 実際に過去10年間(2009~18年度)の業績推移を見れば、その急伸ぶりに驚く。2009年はリーマンショックの影響が残っていたとはいえ、売上げは約3倍、営業利益は約10倍にまで成長。ちなみに今期2019年度は、米中貿易摩擦や中国経済の落ち込みにより減収減益となるものの、売上げ1兆5100億円、営業利益2300億円と、業績は依然高水準である。

 こうした飛躍的な成長については、スマートフォンというグローバル製品の登場によるところが大きい。リードユーザーといわれる価格交渉力の強いアップルや三星(サムスン)電子などを相手に自社製品の価値を認めさせ、彼らの膨大な発注と厳しい納期に応えながら、「世界スピードのものづくり」を担っている。そしてこの世界規模のスケールメリットを働かせることで、戦略論の常識では難しいといわれてきた「低コストと高付加価値の両立」を実現。常識を覆した稀有な企業だといえる。

 しかし、ムラタの高収益力の源泉はこれだけではない。そこには、ものづくりの宿命ともいえる収穫逓減の法則(限界生産力逓減の法則)を逆手に取った「新製品開発力」がある。驚くべきことにムラタの新製品売上比率(販売開始から3年以内の製品の売上構成比)は40%近くと非常に高い。売上げの91%が海外というグローバル企業でありながら国内生産が65%を占めているのも、高付加価値の新製品を日本発で生み出すことを強みとしているからだ。つまり低コストと高付加価値の両立と、新製品開発力による「極めて模倣困難なビジネスモデル」こそが、ムラタがアンビリーバブルな会社だといえる最大の所以である。

 ではなぜ、ムラタはこの最強のビジネスモデルを築き上げることができたのか。その底流には、創業者の村田昭氏と前社長の泰隆氏の2代にわたって磨き上げた生産プロセスの「科学的管理」と、現社長の恒夫氏が粉骨砕身した末に結集した「人智」、これらが重なり合うことででき上がった、ムラタ流の「積層する経営」がある。

 特に「人智」の結集に関しては、並々ならぬ時間と労力をかけて変革を行ってきた。2001年のITバブル崩壊後の業績低迷をきっかけに着手し、長期にわたって取り組まれた、経営陣と従業員双方のマインドセットを変えるための組織風土改革だ。その結果、現在のムラタはかつての上意下達型の企業風土から、従業員の主体性を大切にする組織へと変貌を遂げた。「私はけっして戦略思考の経営者ではなく、トップダウン型の経営者でもない。ただ従業員の事業マインドを活かし、それを育てる手伝いをしてきただけ」と恒夫社長は穏やかに語る。

 長い歴史の中で磨き上げた生産プロセスの科学的管理と従業員の人智がコツコツと幾重にも積み重なった結果、一朝一夕では真似のできない強固なビジネスモデルをつくり上げたムラタ。その基盤となる「積層する経営」の本質に迫った。

突き付けられた
「大企業病」という厳しい現実

編集部(以下青文字):極めて模倣困難なビジネスモデルを武器に、世界スピードのものづくりを実践して飛躍的成長を遂げた貴社ですが、かつては大きな危機を迎えた時期もあったそうですね。振り返って、当時のことを教えてください。

TSUNEO MURATA
1951年生まれ。1974年同志社大学経済学部卒業後、村田製作所に入社。1983年出雲村田製作所の常務取締役、1988年ムラタ・ヨーロッパ・マネージメントのゲシェフツフューラー(ドイツ法人社長)等を歴任し、1989年に村田製作所の取締役に就任。その後、常務取締役、専務取締役営業本部長、代表取締役副社長を経て、2007年に兄の泰隆氏からバトンを引き継ぐ形で3代目の代表取締役社長に就任。その前年から始まった組織風土改革に粉骨砕身し、大企業病の兆候があった同社を、CSとESがドライブするイノベーション型組織へと生まれ変わらせた。主力製品「積層セラミックコンデンサ」をはじめとする電子部品はいまやスマートフォン等の電子機器に欠かせないキーデバイスとなっており、世界シェアトップの製品が多数。極めて模倣困難なビジネスモデルをつくり上げ、世界スピードでものづくりの最先端を走っている。趣味は蘭栽培と写真撮影。花や風景の写真集を多数自主制作している。

村田(以下略):いまから20年前、2001年のことでした。ITバブル崩壊で業績が大きく落ち込みました。その後、同業他社は次々とV字回復していく中で、当社の業績は4年近くずっと底ばいのまま、なかなか回復しなかったのです。従来の収益構造は崩れているのに社内の危機感は希薄で、「うちはいったいどうなっているんだ」と経営陣は悩みました。

 そこで2003年、経営層を中心としたメンバーにて、この状態を生み出したムラタの風土を認識し、革新の必要性や方向性を議論するための準備委員会を立ち上げました。その委員会で議論した結果、目指したい風土として、「顧客本位」「現場指向」「環境の変化にスピーディに対応できる」「自由闊達な議論により創造性・チャレンジ精神を発揮できる」という4つに行き着きました。そして、この実現に向けて2004年にスタートしたのが、「組織風土改革活動」です。最終的には、「現状をもっとよくしていこう」と常に意識する風土を目指すことにしました。 

 まずは外部のコンサルタントの力を借りて、経営品質に対するアセスメントを自分たちでやったり、改革ビジョンをつくってみたりといくつかやってみたのですが、どうも何かが違う。出来合いのものを外から持ってきた感じで、何だか上滑りで、しっくりこないのです。そこで社内の実態を調査するために、2005年に国内の全従業員1万4500人に組織サーベイを実施することにしました。

 

 そのサーベイの結果で浮き彫りになった会社の実態に大きく落胆されたとか。経営陣と従業員の間には、大きなギャップがあったわけですね。

 そうです。それまでも経営陣は会社の状況についてさんざん議論してきたので、ある程度は課題を把握しているつもりだったのですが、実際はそれをはるかに上回るひどさでした。「組織の風通しがよい」と感じていた従業員は3割程度にすぎず、「ムラタは大企業病に陥っている」という厳しい現実を突き付けられました。

 この診断は、タテ軸に戦略活性度、ヨコ軸に組織活性度を取ることで、企業風土を測るというものです。4象限のうち、右上が「いきいき」、左上が「金太郎アメ」、右下が「仲良しクラブ」、左下が「大企業病」となります。残念なことに、ムラタは左下の大企業病に属していました。ただしそれを職制別に見ていくと、おかしな現象もありました。役員や部門長の多くは右上の「いきいき」に属しているにもかかわらず、部下たちは「大企業病」に属していたのです。おそらくこれは、指示する側とされる側の違いでしょう。現場の従業員たちにはやらされ感ばかりが募り、社内に閉塞感が蔓延していました。

 こうした実態を知り、当時副社長だった私は「これどうやったら治るんかな……」と戸惑うばかりで、どこから手をつければいいのかさっぱり見当がつきませんでした。それまで「顧客本位の会社を目指す」と言ってきたにもかかわらず、新たな価値を創造し、それを顧客に提供するはずの従業員が疲弊していては、ムラタに未来はない。ES(従業員のやりがいと成長)の向上が急務で、この大企業病から脱するためには根っこから変わらなければダメだ、そう強く思いました。

 そこで当時の泰隆社長の下、会社の内側から自発的に改革への動きが湧いてくるような企業風土をつくろうと考えたわけですね。具体的にはどのような手を打たれたのですか。

 2006年、CS(顧客への価値提供)とESを経営の最上位の価値観に置くことを宣言しました。

 ただ、「従業員のやりがいと成長」を掲げた時に気になったのは、圧倒的な対話不足です。経営陣同士もそうですが、上司と部下、同僚同士といったように、すべての階層のコミュニケーションが全然足りていない状態でした。それゆえ我々経営陣がいくら改革を呼びかけても、それがなかなか現場に伝わらない。そこで、まずはコミュニケーションが活性化するようなマネジメントスタイルに変えようと考えました。「指示・命令・統制・管理」というスタイルでは、みずから考えない従業員ばかりを生んでしまう。そこで、「認める・任せる・感謝する」という要素をもっと増やしていこうと発信しました。

 なぜ、CSとESを同時に追求することにしたのですか。

 先ほど申し上げた通り、それまでムラタは「顧客本位の会社を目指す」ことを掲げていたので、よりよい製品をつくるためにもまずCSが重要だと考えていました。でも改革に着手するうちに、「CS以上にESが大切だ」と思うようになりました。従業員が自分の仕事に誇りを持ち、充実した仕事ができなければ、素晴らしい製品は生まれないし、お客様を満足させることもできない。そんな当たり前なことに気づかされたのです。お客様が満足すれば、ムラタにより期待を寄せ、それに応える過程で従業員が成長し、より高い価値をお客様に提供できるようになります。その結果、従業員のやりがいもお客様の満足も向上する。これが、ムラタが描いたCSとESの関係性です。よってそれ以降の改革はすべて、CSとESをスパイラルに向上させることを重視して行いました。

 また先ほど、組織サーベイの結果で、役員や部門長と従業員の意識に大きな乖離があったと申し上げましたが、その乖離をなくしてESを向上させるためにも、まず変わらなければならないのは我々経営陣である、と気づきました。よって、経営陣の意識改革を率先して行うことにしたのです。モチベーションは高いものの、自分の持ち分だけしっかりやっていればいいという部分最適になりがちで、役員同士の交流はあまりなかったからです。

 そこで、そうしたマインドセットを変えるため、互いに関心を持ち、膝詰めで話し合えるような環境(役員合宿や研修会)をつくりました。回を重ねるうちに役員同士の対話が増えただけでなく、経営陣としてなくてはならない全社的視点も持てるようになりました。その効果は現場にも波及し、上司と部下の対話も広がっていったのです。

 もちろん、絵に描いたようにきれいに、一気に改革が進んだわけではありません。風土改革委員会のメンバーたちが相当の苦労を重ねながら、それぞれの事業所で試行錯誤によるさまざまな活動を諦めずに続けました。そのうち、こうした姿に影響されたのか、委員会メンバー以外にも、「自分たちの職場の風土を自分たちでよくしたい」と考えて行動する従業員が少しずつ増え始めました。その結果、徐々にゆっくりと会社全体が変わっていったのです。

 CSとESの両立に加え、「A・NEW」という社内活動も展開されたそうですね。

 このネーミングは、A=Agility(機敏性)、N=Next(次の)、E=Efficiency(効率性)、W=Will(意志)& Worldwide(世界的に)から来ています。当時は研究開発のスケジュール管理がなかなかうまくできなかったこともあり、技術者の進捗管理ツールとして導入しましたが、A・NEWという言葉の通り、「あっ!さすがムラタだね」と言われるような驚きのあるイノベーションにつなげたい、という思いが込められています。バックキャスティング型の手法を取り入れ、未来のあるべき姿に達するためにはどのようなロードマップが必要か、それを技術メンバー同士が自由闊達に意見を出し合いながらつくり上げてもらうことにしたのです。

 さらにそのロードマップ策定に当たっては、常に「2つの軸」で思考することにポイントを置きました。1つ目の軸は、事業にどうつなげるか。2つ目の軸は、そのために必要な組織基盤をどう向上させるか。この2軸が両立することを強く意識してもらいました。その結果、仕事の進め方が明確になったと同時に、事業のバックグラウンドをきちんと理解することで、自分が身につけなければならない能力への自覚も生まれました。
 いまではこのA・NEW活動は、技術者の進捗管理ツールとしての役割を越え、全社の人材育成に不可欠な考え方となり、さまざまな社内研修で採用されています。

「売上げ1兆円」という
壮大な目標を掲げた理由

 風土改革が始まってから3年後の2007年4月には、9年間の長期経営計画「Murata Way 2015」がスタートしました。会社が少しずつ変わり始めた中で、この長計はどういう位置付けだったのでしょうか。

 一連の風土改革がトリガーとなり、2006年から長期計画「Murata Way 2015」の策定を始めました。さまざまな改革が進むほど、「自分たちがどこへ向かうべきなのか」という道しるべが必要だと考えたからです。自分たちが目指す方向を、長い時間軸の中でしっかりと示す。それを従業員みんなと共有して、一歩ずつ前に進む。それが不可欠だと思いました。

 この長計では2015年度をゴールに見据えたのですが、その策定を進める中で、「売上げ1兆円」という目標が出てきました。ところがそれは、当社の過去成長率を踏まえるとけっして届きそうもない、実現不可能な数字でした。じゃあどうすればいいのか。こうなったら過去の常識を越えた、「非連続の成長」を目指すしかない。そう腹をくくったのです。会社が本気で変わろうとしているのを示す意味でも、あえて1兆円を掲げることにしました。

 この長計がスタートした3カ月後の2007年6月、兄の泰隆からバトンを受け継ぐ形で私が社長に就任しました。私自身に、この1兆円という壮大な目標を達成できるのか正直不安な部分もありましたし、しかも翌年のリーマンショックもあって、早々に1兆円ギブアップ宣言をする事態に陥りました。その後、2010年にあらためて長計をつくり直すことになったのですが、そこで考えたのは、新たな長期ビジョンを20~30代の若手メンバーでつくってもらうということでした。会社の未来を描くのであれば将来の主役たちに任せるべきだ、そう考えたのです。

 そうした創意工夫の成果もあってか、売上げ1兆円という目標と現実の乖離が徐々に縮まり、最終的には1年前倒しの2014年度に目標を達成することができました(図表2「村田製作所 『積層する経営』の軌跡」を参照)。これも、従業員一人ひとりが改革の当事者として懸命に頑張ってくれたおかげです。

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