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動き出した
現場発の風土改革

 全社を挙げた改革の中で特に見逃せないのは、「次長・課長会」という有志から始まった自主活動ですね。

 先ほど役員同士の交流があまりなかったと申し上げましたが、それは部長・次長・課長などのミドル層も同じで、会議以外の席では部門交流がほとんどない状態でした。

 しかし、我々経営陣が役員合宿や研修会などで意識改革を進めていくうちに、本社所属のミドルたちの中から「じゃあ自分たちも」という声が上がり、自発的な部門交流活動が始まったのです。

 ここから「出前教室(注1)」や「あしながおじさん(注2)」「社内インターンシップ(注3)」「ムラタ用語辞典(注4)」などの具体的活動がスタートしたのですね。

 そうです。特に現場のリーダーである次長・課長クラスのメンバーが率先してアイデアを出し、新人からベテランまでを巻き込んださまざまな交流活動を立ち上げてくれました。部門も職種も違う多様な人間が集まることでコミュニケーションが活性化しただけでなく、日常の業務だけではけっして得られない学びと刺激を受けられる貴重な機会となりました。

 それから10年以上経過した現在は、これらの自主活動の中には一定の役割を終えて終了したものもあります。ですが、もうこれがなくても大丈夫と思えるほど、いまでは現場のコミュニケーションレベルが上がり、部門間の交流や連携が頻発しています。その意味でも、この現場発の活動が会社全体によりよい変化をもたらしてくれたと思っています。

 技術部門でも「MIRAI活動」という新たな活動が動き出しましたね。
「MIRAI活動」は、技術・事業開発部門で始まった、仕事の自由度を高めるための活動です。通常業務とは違う新たなアイデアがあれば、みずから手を挙げて提案することができる仕組みですが、実際にそれが事業と認められれば、開発担当として従事することもできます。

 生産部門では、自主活動に端を発し、「改善士(注5)」といった新たな社内資格が生まれました。

 あくまでも社内資格ではありますが、資格保有者には高い専門性と豊富な経験が求められます。彼らは、ムラタの生産現場に不可欠なリーダーたちです。自分たちの経験を、同僚はもちろん他工場や他部門とも共有したいという思いが形となり、社内の資格制度へと進化しました。彼ら資格保有者たちは、当社が掲げる生産プロセスの科学的管理を極め、若手の育成も担ってくれる、とても頼もしい存在です。

 こうした現場の努力の積み重ねが、ムラタという会社全体を徐々に変えてくれました。もちろん、理想の経営にはまだまだほど遠いと思いますが、でも確実にいえるのは部門間の壁が低くなり、人の知恵や工夫がきちんと活きるようになってきたということです。これも従業員たちのおかげです。

注1)違う部署に出向き、専門の知見などを伝え合う。
注2)新入社員のメンターとなり、相談に乗る。
注3)期間限定で別の仕事を体験留学する。
注4)世間では使われていないムラタの専門用語を調べられるツール。
注5) 科学的な手法で生産現場のコストや作業員の行動などを分析、現場の生産性改善を担う。

 2007年には、さらに「つねおポスト」というのも始まりましたね。

 これは、従業員みんなが頑張ってくれている中で、私の日頃の思いや関心事をみんなにきちんと伝えなきゃいけないと思って始めた社長ブログがきっかけです。ブログはもう700回ほど発信していますが、そこに投書箱みたいなもの、通称「つねおポスト」を設けました。従業員の声や意見を直接聞きながら、双方向のコミュニケーションができるようにしたい。そう思ってスタートしました。

 この「つねおポスト」では、さまざまな改革アイデアや提案が届いています。先ほどご紹介した「MIRAI活動」も、このつねおポストへの投稿がきっかけとなりました。また、「世代別新規事業企画」というアイデアもありましたね。「いつもおっちゃんたちと一緒なのは嫌や」という若者の本音もあったのでしょう(笑)。たしかに職場では同世代だけで仕事をすることはありませんからね。20代、30代、40代と世代別に新規事業を公募したりしました。

 このように従業員一人ひとりが率先して改革の当事者となってくれたことに、とても感謝しています。

 以前のムラタは、トップダウンの上意下達でいっせいにみんなが動くような会社だったのですか。

 以前はやはり、上意下達のトップダウン型組織でしたね。指示通りやっていればいいという、指示待ちスタイルの人が多かったように思います。組織も製品別の事業ユニットが細かく分かれたタテ割りで、ヨコの連携はほとんどありませんでした。

 そこで、2005年に事業本部制を導入し、縦割り化された組織を、コンポーネント・デバイス・モジュールという大きな3つのユニットにくくり直して再編しました。

 また、技術・事業開発本部についても、再編当初は「技術開発本部」という名称だったのですが、2007年1月に「事業」という言葉を加えました。なぜそうしたかというと、技術者たちに事業マインドを持ってもらうためです。技術者というのは、時に一人よがりの開発をしてタコツボにはまり込んだりしますからね。技術者が市場や顧客のニーズをしっかりととらえながら技術開発することで、他部門との連携がスムーズになります。全従業員が事業マインドを持ち、それをみんなで育てていきたい。その思いで改名しました。

 また、これまで私たちは「3次元マトリックス経営」といって、事業部と工場と本社機能スタッフの3つの軸により、損益管理意識の高揚、事業所内の品種間シナジーや最適化への志向、事業部と事業所での相互牽制などの面で、グループ全体の収益性確保を実現してきました。

 しかし、顧客のグローバル水平分業や電子機器の主要消費地の変化、アジア同業の躍進といった環境変化の中で、顧客が求める価値を提供するための戦略の一貫性や意思決定スピードが求められており、コスト面や需要地の点からグローバルでの生産体制の最適化といった課題に取り組むうえで、マトリックス経営体制の弊害も表れてきました。

 そこで2011年に、事業経営者が事業運営に必要なすべての機能においてリーダーシップを執れる「連結経営」体制へ移行させ、事業経営能力に長けた真の経営者を育て、ムラタ全体の組織能力を高め続けることを目指しました。そのため、できるだけ組織が機動的に動けるよう、決裁権も徐々に現場に移していきました。

グローバルナンバーワンの
部品メーカーを目指す

 昨年2019年には創業75周年を迎えられましたが、全世界の従業員に対し、「あなたが思うムラタとは」というアンケートを実施されています。その中に「『社是』で一番好きなフレーズは」という質問があり、その結果、一番人気だったのは「信用の蓄積につとめる」(30%)でした。反対に人気がなかったのが、「科学的管理を実践する」(6%)でした。これをどう読み解かれますか。

「信用の蓄積」は当社の仕事のベースであり、従業員みんなが一番ありたい姿だと思います。ちなみに二番人気は「これをよろこび感謝する人びととともに運営する」(17%)でしたが、これはチームの中での自分の役割を自覚し、仲間と苦難を乗り越えて成果につなげることの重要性を理解してくれているのだと、とらえています。

 なお、「科学的管理を実践する」が人気がなかったのは、これは当社の業務そのものというか、ある意味で当たり前のことだからかもしれません。

 ただし、デジタル化がさらに進むこれからは、これがより重要になってくると考えています。生産プロセスだけでなく、間接部門も含めたすべての業務を精査して見える化するという「科学的管理」は、見落としている課題を改善するだけでなく、効率も飛躍的に高めてくれます。現状に甘んずることなく常に革新していこうという思いが、「科学的管理を実践する」という言葉に込められているのです。

 いま掲げている長期ビジョン「Vision2025」では、2025年のムラタのありたい姿の一つとして「グローバルナンバーワンの部品メーカーであること」を掲げています。名実ともにナンバーワンになるために、これからどう取り組んでいきますか。

 このVision2025も、未来の主役となる20~30代の若手メンバーでつくり上げたものです。2016~25年の9年間の長期ビジョンとして、3年ごとに全3段階の中期構想で成り立っており、現在は2段階目となる「中期構想2021」に取り組んでいます。ここでは、(1)ポートフォリオ経営の実践、(2)人と組織と社会の調和(ESG)、(3)飛躍的な生産向上と安定的な供給体制の構築、という3つの方針を掲げています。

 特に(1)については、お客様から一番に選ばれる「グローバルナンバーワン部品」で構成されるポートフォリオを目指していて、そのために必要なM&Aも行ってきました。2003年以降の事業買収は20社以上に上ります。

 その結果、グローバルに多様化も進み、海外の開発・生産拠点も増えてきました。将来的には、ある事業の中心が日本発でなくてもいいという日も来るかもしれません。ローカルごとの従業員たちが現地のニーズをしっかりつかみ、それぞれの社会情勢に合った事業運営が不可欠となります。その意味でも、当社がコア・コンピタンスとして掲げる「CSとESがドライブするイノベーション」が重要になります。お客様が認めてくださる価値を創造し続けるCSと、仕事を通じて従業員一人ひとりがやりがいを感じ成長し続けるES、これらが両立するグローバルナンバーワンの部品メーカーになりたい。そう願っています。

ムラタのビジネスモデルは
なぜ模倣困難なのか

 とはいえムラタの一番の強みといえるのは、高付加価値の新製品を日本発で生み出すというスタイルです。原材料から開発、生産設備、製造に至るまで一貫して内製化していることで、一朝一夕ではけっして真似することのできない、極めて模倣困難なビジネスモデルを確立しています。売上げの91%が海外でありながら国内生産が65%を占めているのも、インタンジブル資産(製造ノウハウや帳簿に載らない知財など)の機密保持もあってのことでしょうか。

 もともと当社はセラミックスをベースにしたコンデンサを世界に先駆けて開発しているため、原料から生産設備まで自前でつくらなければなりませんでした。工程が非常に長く、各プロセスの中でノウハウがコツコツと積み上がっていくので、非常にコピーのしにくい事業であることは確かです。

 ただ、十数年前には韓国などの競合他社に技術者を引き抜かれたりして、当社シェアの半分近くにまで迫られたこともあります。ですが、たとえ一部の人材を引き抜かれたとしても、そのノウハウは3年くらいしか持たず、彼らは使い捨てされてしまうというのが現実です。それだけ技術革新が速いのです。

 現在は国内での生産比率が高い当社ですが、今後海外での生産比率が増えたとしても、原材料から開発、生産設備、製造に至るまでの一気通貫した製造プロセスを目指すことに変わりありません。そしてその中で、技術者たちは最先端の技術開発をすることができます。また、業界平均を上回る開発費(業界他社は売上げの5%以下、ムラタは7%程度)を投入しており、技術者の知恵とモチベーションをきちんと形にするための強力なバックアップを続けています。

 最近ではものづくりだけでなく、インドネシアで都市の交通量を把握するデータ事業にも参入されましたね。

 あくまでも当社はハードウェアがメインのビジネスですが、モノからコトへという世の中の流れがある中で、我々も事業を通じてそうした経験しておく必要があると考えたからです。サービス事業を会社のメインにするつもりはまったくありませんが、ものづくりを核にしたサービス分野の可能性を引き出す足がかりになればと思い、チャレンジを始めています。

何かをコツコツと
少しずつ積み上げていく力

 村田さんが経営のカン・コツ・ツボをつかまれたのはいつでしょうか。

 私は大学の経済学部卒業後に当社に入り、その後は製造技術畑と営業技術畑を長く経験しました。アメリカ、出雲、ドイツといった具合に、本社の周辺部をグルグル回っていたので、本体の経営とは無縁だったのです。創業者である父は70歳まで社長をしていましたし、前社長である兄もいましたから、私が社長になるなんて、まったく思ってもいませんでした。

 それでもバトンが回ってきてしまったのですが、先ほど申し上げた通り、私はけっして戦略思考の経営者ではありません。一連の風土改革は従業員みんなが頑張ってくれたから実現したのです。私に取り柄があるとすれば、「従業員に対して安心感を与える」ということでしょうか。それだけはほかの人には負けてないかな、と思います。

 いや、だからこそ従業員の自発的な変革を引き出せたのではないですか。

「この人に任せといたらアカンから、もっと自分たちが頑張らなければ」と、従業員たちがそう思ったんでしょう(笑)。

 従業員の方々から、「社長がよく社員食堂で一緒にランチしている」というお話を聞きましたが。

 たしかに社員食堂にはよく行きますね。安くておいしいですし、何よりみんなとざっくばらんに話ができますからね。

 ところで、取締役にも執行役員にも、村田さん以外は創業家出身者が一人もいらっしゃいませんね。

 そうですね。いつになるかわかりませんが、次は創業家出身でなく、社是をしっかり受け継いでくれる人に社長のバトンを託すことになると思います。

 マトリックス組織を止め、事業部がイニシアティブを取る連結経営の体制に変更したのも、次のムラタを背負う経営人材を育成したいという思いもありました。権限と責任が分散化したマトリックス組織では、事業経営に長けた人が育ちにくいというデメリットがありましたから。人は事業とともに育つ──これを実感しています。

 お話を伺って思ったのは、ムラタのもう一つの強みは「積層する経営」というDNAではないかということです。セラミックスが数百枚も積層された主要製品が象徴するように、長い歴史の中で磨き上げた生産ノウハウと人智が幾重にも積み重なった結果、極めて模倣困難なビジネスモデルをつくり上げたのだと。

 たしかにそうかもしれません。社是の中で従業員が一番好きなフレーズが「信用の蓄積」だというのも、何かをコツコツと少しずつ積み上げていくことを大事にするDNAがあるのでしょう。何事も一歩ずつ、少しずつ進んでいく。その「積層」こそが、いまのムラタをつくり、未来のムラタへとつないでいくのです。【完】


  1. ●聞き手|森 健二  ●構成・まとめ|森 健二、宮田 和美(ダイヤモンドクォータリー編集部) 
  2. ●撮影|大島拓也