大企業とスタートアップとの協業やオープンイノベーションは、もはやマストであり、しかも新たに身につけなければならない組織能力である。しかし、日本では成功例が少ない。ウイン・ウインの関係がうまく築けない、同床異夢のまま進んでいく、スタートアップを対等なパートナーとして扱わない(ついつい下請け扱いしてしまう)、それゆえ自社のコア事業やコア技術に引き寄せてしまうなど、古くて新しい課題である「パートナリング(partnering)能力」が欠けているからだ。

 こうした現状を鑑み、新規事業開発やイノベーションのパートナーシップを徹底的に支援するプロジェクトが立ち上がった。日系コンサルティング会社のアビームコンサルティングは、シンガポールの政府系ベンチャーキャピタル(VC)、バーテックス・ベンチャー・ホールディングスのVCファンドに出資し、日本を超えてさまざまな国のスタートアップとの共創空間「ジャパンコンソーシアム」を設立した。

 バーテックス会長のテオ・ミン・キアン氏、同ファンドのゲートウェイとして日系投資家を束ねるリサ・パートナーズのシンガポール現地法人取締役会長のチュア・テック・ヒム氏、アビームコンサルティング執行役員の宮丸正人氏のキーパーソン3人に、彼らが組成したベンチャーファンドとジャパンコンソーシアムのあらまし、そしてスタートアップとの協業やオープンイノベーションの成功要因などについて聞く。

編集部(以下青文字):まず、今回の3社によるプロジェクトについて教えてください。

Teo Ming Kian
バーテックス・ベンチャー・ホールディングス会長。2012年5月より現職。がん免疫療法のスタートアップであるテッサ・セラピューティックス会長、伝染病治療を手がけるタイチャン会長、持続可能な暮らしに関するイノベーションを支援するテマセク・ファウンデーション・エコスペリティ会長、バイオテクノロジーの非営利研究機関テマセク・ライフ・サイエンス・ラボラトリー理事長、またテマセク・ホールディングスやインテレルの取締役などで要職を務める。オーストラリアのモナーシュ大学を卒業後、マサチューセッツ工科大学で理学修士を取得。

テオ:バーテックスは、ITあるいはITC、ヘルスケアを投資対象としたVCです。中国、シンガポール、インド、イスラエル、シリコンバレーなど、計8カ所に拠点があり、6つのファンドを組成しています。実は、これら6つのファンドで、グローバルのユニコーン企業の8割をカバーしています。

 今回のVCファンドは、「バーテックス・マスター・ファンド2号」(VMF2)というもので、シンガポールの政府系投資会社テマセク・ホールディングスの100%傘下のバーテックスが組成するファンド・オブ・ファンズ(運用会社が複数の投資信託に投資する形の投資信託)です。

 総額約7億3000万ドルを目標に、2019年2月に設立しました。日本からの出資は1億8000万ドルで、その内訳は丸紅が5000万ドル、三井住友銀行が2000万ドル、アビームコンサルティングが1000万ドルで、そのほか日本政策投資銀行(DBJ)、国際協力銀行(JBIC)も出資しています(注)

 このように、VMF2は外部の投資家を初めて募ったオープンなファンドであり、ユニークな特徴を持った日本の民間企業に出資を募ったことで、公的部門、民間部門両方からの出資が実現したことも大きなポイントの一つです。とりわけDBJとJBICが同時に出資するのは非常に稀なことです。

 また、VMF2のもう一つ大きな特徴として、戦略重視の投資家が中心であり、彼らは経済的なリターンのみならず、将来に高い関心を持っていることが挙げられます。コンソーシアムを通じて新規事業開発やオープンイノベーションの機会も提供できるので、出資者、参加企業、そして我々の間にトリプルウインが成立しています。

【注】アビームコンサルティングは、第2号マスター・ファンドのゲートウェイファンドであるリサ・バーテックス・ファンド(RVVF)を通じて、VMF2にLP出資を実施。

Masato Miyamaru
アビームコンサルティング執行役員ならびに戦略ビジネスユニット長。上場金融会社の企画部門、戦略部門ヘッドを歴任した後、投資銀行の取締役(CFO)を経て、2012年にアビームコンサルティングに入社。上場企業の買収、中期戦略の策定、大型プロジェクトファイナンスの組成、企業投資など、事業会社と投資銀行双方で、さまざまなプロジェクトを推進。専門は、企業戦略と競争戦略、企業買収と企業再編、新規事業開発とイノベーションなど。

宮丸:VMF2を組成するに当たり、バーテックス、リサ・パートナーズ、アビームコンサルティングは、海外スタートアップと日本企業を引き合わせ、技術開発や資本提携を支援する「ジャパン・プラットフォーム」というコンソーシアムを組成しました。

 ご承知の通り、多くの日本企業がイノベーションに取り組んでいますが、なかなか思うような成果に結び付かない。このコンソーシアムは、日本企業のオープンイノベーションを加速し、日本産業界の潜在力を発現させる枠組みにほかなりません。 

 このジャパン・プラットフォームは、日本企業による海外スタートアップへの投資やマッチングの機会を提供するだけでなく、スタートアップとのパートナーシップやオープンイノベーションを通じた、日本企業の「共創力」の変革にも寄与します。

テオ:このコンソーシアムの狙いは、IT業界や既存産業の枠を超えて事業展開しているスタートアップ――バーテックスのファンドの主要な出資先でもあります――と日本企業が出会い、新しいビジネスモデルやイノベーションの共創の場となることです。

 バーテックスのグローバルネットワークを活用し、各国のスタートアップと日本企業とのマッチングを後押しし、日本企業のマーケティング力、技術力や資金力、そしてスタートアップならではの発想力や創造性、イノベーション力を組み合わせていく。

Chua Taik Him
リサ・パートナーズ・アジア(リサ・パートナーズのシンガポール法人)会長。1985~92年の間、駐日シンガポール大使館経済参事官として日本に駐在。シンガポール経済開発庁副長官、シンガポール国際企業庁の副長官を得て、現在エンタープライズ・シンガポール(旧シンガポール国際企業庁)のシニアアドバイザー。2019年4月より現職を兼ねる。東京大学工学部卒業。カナダのトロント大学でMBAを取得。ハーバード・ビジネス・スクールのAMP(Advanced Management Program)を修了。

チュア:少し補足させてください。我々はシンガポールを基点にして、企業規模を問わず、さまざまな国の企業活動に関わってきました。アジア全体を眺めてみると、ほとんどのアジア諸国では、ビジネスチャンスが湧き出ているものの、起業したくても金利が高く、また生産資本の不足やインフラの未整備という状況がある。一方、日本はマイナス金利で資本コストが非常に低い。しかし、なかなか投資が進まない。また日本の中小企業は優れた技術や能力を備えているところが少なくありませんが、国内に留まっています。何とももったいないことです。

 こうしたジレンマを抱えた両者が手を携えれば、問題が解決されるばかりか、素晴らしいサムシングニューが生まれてくる――。そう考えるのは、ごく自然なことではないでしょうか。

 規模にかかわらず、イノベーション活動やスタートアップとの協業でつまずきがちな日本の大企業や中小企業にとって、コンソーシアムに参加することのメリットは何でしょう。

テオ:バーテックスには、立ち上げたばかりのアーリーステージのスタートアップで構成されているファンドが5つ、成長軌道に乗り始めた伸び盛りの企業で構成されるファンドが1つあります。

 このように、今後可能性のあるスタートアップへの出資が大半を占めていますから、繰り返しになりますが、日本企業が我々のコンソーシアムに参加することで、フレッシュかつユニークな起業家たちと共創する機会にあずかれるはずです。

チュア:こうした協業や共創の過程で、日本企業は新しい「成長エンジン」を手に入れることでしょう。また、デジタル・トランスフォーメーション(DX)にも拍車がかかるのは間違いありません。

 実は、日本の大企業だけでなく、中小企業の皆さんにも、このコンソーシアムに参加してほしいと思っています。実際、日本の中小企業も、隠れた技術力や組織力を持っています。

 ご承知の通り、アジア市場は着実に伸びています。しかし、多くの中小企業が、その優秀な技術力や能力にもかかわらず、発注先である国内の大企業に依存し、国境を超えて新しいパートナーを探すことに消極的です。これでは、さらなる成長など望むべくもありません。

 繰り返しになりますが、スタートアップは、ユニークな発想や技術のシーズを持っていますが、それを花開かせるだけの資金やリソースがありません。大企業の皆さんだけでなく、ぜひ中小企業の方々にも、彼らとのコラボレーションをお願いしたい。それは、間違いなくウイン・ウインになるはずです。

 また、手前味噌になりますが、リサ・パートナーズは、アジアにおいて資産管理やプライベート・エクイティ・ファンド、中堅・中小企業のファイナンス(資金調達)に関する知識やノウハウ、そしてグローバルネットワークに自信を持っています。ですから、新規市場の開拓、ビジネスモデルの創造や改革について、大企業はもとより中小企業にとってもシナジー効果を提供できると確信しています。

 株主以外のステークホルダーを重視する姿勢、雇用や投資への長期的な視点など、日本企業の経営スタイルがあらためて評価されている一方、遅い意思決定スピード、硬直的な人事制度など、意欲的なスタートアップの足を引っ張りかねない特徴もあります。

テオ:必ずしもそうとは限りませんよ。思い起こすと、これまでたくさんの日本企業がシンガポールに投資してきました。ですから、我々には日本企業と長らく関わってきた経験があります。

 その経験から申し上げると、日本企業は、保守的で慎重、意思決定が遅いといわれますが、これらは必ずしも欠点ではありません。いまのようなVUCAといわれる経営環境では、むしろ再評価すべきです。実際、アジア通貨危機、リーマンショックなど、世界規模の経済危機を、日本企業はうまく乗り越え、再起しています。まさにレジリエンス能力に優れているといえましょう。

 また、最近は近視眼になりつつあるともいわれていますが、おっしゃるように、日本企業の経営はそもそも長期志向です。終身雇用や年功主義、一つの事業を辛抱強く継続するなど、長期的な視点で人や事業を育ててきました。こうした長期志向の姿勢は、シンガポールにも通じるものです。

 とはいえ、多くの投資家や株主が短期志向であり、長期志向の取り組みはなかなか難しくなっているのも、動かしがたい事実です。ですが、コンソーシアムならば、こうした短期志向から逃れられるばかりか、たとえば1社のリソースや努力では届かない、あるいは途中で挫折してしまうといった限界やリスクを解消してくれます。

宮丸:テオさんからお話があったように、バーテックスは200社以上のスタートアップに投資してきた実績があり、いまもシンガポールの政府系ネットワークを活用しながら、彼らの事業やマネジメントをサポートしています。私どもアビームのクライアントは、多くが大企業になりますが、年間約1000社の企業と取引があります。両者がタッグを組めば、新しい未来を生み出す“化学反応”が起こるのは間違いありません。

 ここ数年は、新規事業開発やビジネスモデル改革の支援に注力しており、2019年からは、そのための共創型イノベーションプラットフォーム「Co-Creation Hub」を創設しました。ジャパンコンソーシアムでも、ぜひ活用していきたいと思います。このプラットフォームでは、とりわけ「パーパスの設定」(Purpose)、「人材の育成や供給」(People)、「事業開発の方法論やプロセスの指導」(Program)、「共創の場の提供」(Place)という4つの“P”に力点を置いています。

 日本の大企業では、マネージメント層が新規事業プロジェクトをやり切る、絶対成功させるといった覚悟に乏しい、といった厳しい指摘もあります。それは、担当者のキャリアや資質、チームメンバーなどにも左右されるとはいえ、日本企業の場合、組織風土や価値観、過去の経験、他部門への配慮等の影響が極めて大きい。こうした組織的な制約を乗越えるうえでも、このコンソーシアムを是非活用していただきたいですね。

テオ:日本に限りませんが、長い歴史とそれゆえ成功体験が多い大企業の場合、どうしてもNIH(自前主義)になりがちです。そのせいか、スタートアップや駆け出し企業には否定的だったりするものです。こうした反応は当たり前のものですが、時代は大きく変わっています。

 オープンかつグローバルな協業やコラボレーションは、時代の要請です。その際、技術提携や業務提携、ジョイントベンチャーやM&Aなど、さまざまな選択肢が考えられますが、我々は、同床異夢に陥ることなく、失敗のリスクが小さい、オープンイノベーション型のコンソーシアムを選択しました。

 実は、バーテックスには、「パートナーシップグループ」――2020年1月現在、9名の精鋭メンバーで構成されています――という組織があり、スタートアップの探索や経営環境の動向をはじめ、コラボレーションを成功させる方法論やコンサルティングを提供しています。ですから、紹介やマッチングだけに留まることなく、その先についてもサポートしています。

 チュアさんが通われたハーバード・ビジネス・スクール名誉教授のジョン・コッター氏は、四半世紀以上にわたって「経営者の仕事は変革である」と訴えてきました。また、先頃他界されたジャック・ウェルチ氏も「リーダーシップの本質は変革である」と主張しています。

チュア:イノベーション活動に取り組むに当たっては、外部環境に適応すべく、ビジネスモデル改革、新しいビジネスモデル開発に着手することになりますが、並行して、組織内の改革、具体的には組織風土改革、人事や業績評価、財務・経理、現場リーダーシップやマインドセットなどの改革も必要です。

 大企業の多くは、これまで幾多の荒波を乗り越え、成功と失敗を重ねてきました。現在の企業文化や価値観、マネジメントシステムは、そうした中で形づくられた歴史の産物にほかなりません。改革が待ったなしだといわれても、一朝一夕にはいきません。

 このような現実があるとはいえ、先延ばしにはできません。いまやらなければならないのです。当然、抵抗やハレーションが起こるでしょうが、先人たちも同じ課題に直面し、乗り越えてきたからこそ、いまがあるわけです。これまでは、現在のような大変革は少なかったかもしれませんが、世界の情勢を見る限り、これからは変革し続けなければならない時代のようです。

宮丸:企業変革、最近ではDXという文脈で語られていますが、大企業も中小企業もその必要性を十分認識しています。DXの核となる、新規事業開発、ビジネスモデル変革、あるいはイノベーションの創発には、何らかのパートナーシップが不可欠です。それはM&Aかもしれないし、ジョイントベンチャーかもしれない。

 実のところ、大企業には、そのような経験がけっこうあるはずなのですが、組織能力として身についているかというと、必ずしもそうではない。ですから、いまなお成功例よりも失敗例のほうが多い。プロジェクトの責任者は、さまざまな課題や難問に直面するでしょうが、現場と現実の中でビジネスパートナーと対話し、実体験を通じて学習していくしかない。その時、コンソーシアムは非常に効率的かつ効果的な実験室でもあるのです。

 そして、新規事業プロジェクトでは、何よりトップマネジメントのコミットメントが不可欠です。つまり、自分事として受け止め、絶対成功させるという強い意志と覚悟が必要なのです。このようにトップマネジメントを動機付け、鼓舞するのは、内部の力だけではなかなか難しい。そこで、我々のようなアウトサイダーの出番であり、コンソーシアムというスキームも活きてくる。

 長らく日本企業のM&Aやジョイントベンチャーを支援してきましたが、たとえば報酬で折り合わない、意思決定など経営のスピードが違うといった問題がよく起こります。そこで、ならばスタートアップを買収しようというケースがあるのですが、パートナーシップの能力が低い組織では、うまくいきません。とはいえ、こうした組織能力はすぐには育ちません。

 スタートアップの力と大企業の力を有機的に混ぜ合わせ、まさしく共創のステージへと後押しし、新しい価値、独自の価値が生まれてくるプロセスをデザインする。言うほど簡単な仕事ではありません。ですから、我々のような第三者の存在意義があるわけです。

 バーテックスのベンチャーファンドには、有望なスタートアップが揃っているだけでなく、彼らのビジネス・ディベロップメント・チームから、情報をはじめ、ノウハウやドゥハウ、人脈、そして双方の理解を深める十分なコミュニケーション機会も提供されます。

 もちろん、コンソーシアムですべて解決できるわけではありません。いかにスタートアップが有望でも、彼らと何をするのか、また何を成し遂げたいのか、現状ならびに今後どのような課題があるのか、具体化できている企業は少ない。こうしたパーパスのつくり込みなども、もちろんお手伝いしますし、こうした重要なメッセージをスタートアップに伝えて、共感を醸成していくヒューマンタッチなプロセスにもしっかり伴走していきます。

 経営は実践です。ですから、一度、我々のコンソーシアムに参加してみてください。


  1. ●聞き手|『ダイヤモンドクォータリー』編集長 岩崎卓也 ●構成・まとめ|奥田由意 
    ●撮影|佐藤元一