1.  1990年、ゲイリー・ハメルとコイムバトーレ K.プラハラードは、「コア・コンピタンス」(組織の中核的能力)というコンセプトを発表し、戦略における組織能力の重要性を再認識させた(注1)。2人はさらに調査を重ね、96年に上梓したのが、日本でもベストセラーとなった『コア・コンピタンス経営』(日本経済新聞出版社)である。
  2.  
  3.  簡単におさらいしておくと、コア・コンピタンスは、ある組織の比較優位の源泉となっている、「バリューチェーン上の特定プロセスにおける技術とスキルの組み合わせ」と定義できる。類似する概念に「ケイパビリティ」(組織の実現能力)があるが、その提唱者であるボストンコンサルティンググループのジョージ・ストーク2世とフィリップ・エバンスによれば、「バリューチェーン上の複数プロセス、あるいはバリューチェーン全体にわたる組織的な実行・実現能力」と定義される(注2)
  4.  
  5.  さて、今回インタビューを試みたゲイリー・ハメルとは、いったい何者なのか。これまで7冊の書籍(共著含む)を発表し、先の『コア・コンピタンス経営』に加え、『リーディング・レボリューション』『経営の未来』(いずれも日本経済新聞出版社)、『経営は何をすべきか』(ダイヤモンド社)の4冊はいずれも25カ国語に翻訳されている。戦略やイノベーションの研究家として世界的な評価を得ているが、一方で実学の徒として、さまざまなグローバル企業とイノベーションプロジェクトを実践してきた。以下に、その一部を紹介しよう。
  6.  
  7.  世界的なエネルギー企業のために、世界初の「社内アイデア市場」を構築
  8.  ●クラウドソーシングをいち早く活用して、ヨーロッパの大手ハイテク企業の戦略転換を支援
  9.  ●世界的に知られるファッションブランドのために、知識やアイデア、価値観を共有し、イノベーションを創発さ  せるオンラインプラットフォームを設計・構築
  10.  ●成熟企業のために、脱コモディティ化と成長を加速させるイノベーションプラットフォームを開発
  11.  ●人事機能を改革するために、全世界1700人以上のシニアマネジャーがオンラインで協働し、アイデアを競い合  うハッカソン(ハックとマラソンを組み合わせた米国IT業界で生まれた造語で、広義のコンテスト)を企画
  12.  ●旧態依然としていた大手韓国企業の経営システムを抜本的に改革
  13.  

 21世紀に入ってから、彼の問題意識は「マネジメントイノベーション」に大きく傾いており、『ウォール・ストリート・ジャーナル』『ハーバード・ビジネス・レビュー』などの紙誌、ダボス会議やTED(テッド)などのセミナーでは、もっぱら「未来の経営」「マネジメント2・0」について持論を披露している。今回のインタビューでは、彼が主宰するマネジメントラボの最新調査を踏まえながら、組織の官僚制を可能な限り縮小し、従業員一人ひとりのポテンシャルを引き出すことの重要性とインパクトについて考える。

  1. 注1)
  2. 1990年に発表された論文はGary Hamel and C. K. Prahalad, “The Core Competence of the Corporation,” Harvard Business Review, May-June 1990. 1996年に上梓された書籍がCompeting for the Future, Harvard Business School Press, 1996.
  3. 注2)
  4. コア・コンピタンスとケイパビリティの相違については、George Stalk, Philip Evans, and Lawrence E. Shulman, “Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy,” Harvard Business Review, March–April 1992.を参照。

労働生産性は
劇的に改善できる

ゲイリー・ハメル            ロンドン・ビジネススクール客員教授   シリコンバレーにある非営利研究機関マネジメントラボの創設者兼ディレクター『ウォール・ストリート・ジャーナル』紙より「世界で最も影響力のあるビジネス思想家」に選ばれ、『フォーチュン』誌からは「事業戦略に関する世界屈指の専門家」と称される。コイムバトーレ K.プラハラードとの共著『コア・コンピタンス経営』(日本経済新聞社、1995年)は世界的ベストセラーとなる。その後はイノベーションをテーマに『リーディング・ザ・レボリューション』(日本経済新聞社、2001年)、『経営の未来』(日本経済新聞出版社、2008年)、『経営は何をすべきか』(ダイヤモンド社、2013年)などを発表し、いずれも25カ国語に翻訳されている。

編集部(以下青文字):以前より、「人間の秘められた力を解放し、素晴らしい成果を達成する方法を再発明する必要がある」と主張されています。

  1. ハメル(以下略):経済成長には、労働生産性の向上が必須です。ところが、ノースウェスタン大学のロバート・J・ゴードンの調査によると、アメリカの労働生産性(時間当たり生産量)は、1891年から1972年の間、年平均2.36%でしたが、72年以降1.59%に低下しているそうです(注3)。しかも、将来的には1.3%になると予測しています。
  2. 注3)
  3. Robert J. Gordon, “The Demise of US Economic Growth: Restatement, Rebuttal and Reflections,” National Bureau of Economic Research, Working Paper 19895, February 2014, p. 1.
  4.  こうした悲観的なシナリオがある一方、マサチューセッツ工科大学のエリック・ブリニョルフソンなど、人工知能の進化やIoT(モノのインターネット)に期待をかける人たちがいます。しかし、こうした技術革新によって、いくつかの職業が消失し、雇用が縮小するという予測も含め、私は彼らの主張に懐疑的です。いわゆる「機械との競争」については別の機会で議論するとして、労働生産性を上向かせ、たくさんの人たちをハッピーにする、もっと賢い方法があります。
  5.  
  6.  それは、組織内の「官僚制(ビューロクラシー)」を縮小させることです。間接部門のダウンサイジングや削減に留まらず、管理者や監督者、社内手続き、帳票や文書、規則や不文律、職務分掌、会議、ヒエラルキーなどを可能な限り減らす、というアイデアです。国やイデオロギーの違いに関係なく、大半の組織が官僚制によって成り立っています。
  7.  
  8.  しかし現在、官僚制は明らかに過剰なレベルにあり、我々の試算では、たとえばアメリカ経済は年間3兆ドル以上のコストを強いられています(注4)。状況は、おそらくどこの国でも同じでしょう。ですが、ひるがえすと、この「官僚制依存症」から脱することができれば、労働生産性は劇的に改善するはずです。官僚制は、つまるところ権力者にとって都合のよい管理・統制システムであって、実際には、組織や人々の活力や生産性、柔軟性、創造性、イノベーション能力を脅かす「クリプトナイト」(スーパーマンの力を弱らせるクリプト星の鉱物)なのです。
  9. 注4)
  10. Gary Hamel and Michele Zanini, “The $3 Trillion Prize for Busting Bureaucracy (and how to claim it),” The Management Lab, March, 2016.

 経済学の教えによれば、取引費用、すなわち財やサービスを交換するうえで生じる費用全般を低減できるからこそ、組織をつくることが正当化されるわけであり、そもそもは、一人ではできないこと、一人では考えもつかないことを大勢の力や知恵を結集することで可能たらしめるために、組織は発明されたともいわれます。しかし、官僚制のせいで、かえって組織の高コスト化や非効率化が招かれ、本来の目的すら損なわれているとすれば、皮肉でしかありません。

 官僚制が問題であることに異論はないでしょうが、その具体的な罪についてじっくり考えたことのある人は、あまり多くないのではないでしょうか。皆さんと私の問題意識を共有するために、主だったものを挙げてみましょう。

  1.  ●新しい企画や事業を検討するプロセスが長いと、想定外の交渉や調整が派生し、最終的な意思決定が遅れ、時に  はせっかくの名案が潰されてしまうこともある。
  2.  ●組織図上のバウンダリー(境界)のみならず、派閥など非公式なバウンダリーが増殖しやすい。その結果、必要  な経営資源を調達したり、部門横断的に協力したりする際に支障が生じる。
  3.  ●組織単位の数が増えると、それらの調整に要するコストが上昇するだけでなく、管理者や監督者の数も増えるた  め、おのずと間接費が押し上げられる。
  4.  ●間接部門が肥大化すると、前例主義やリスク回避の傾向が強まりやすい。それに伴い、新しいアイデアや試み、  イノベーションが生まれにくくなる。
  5.  ●階層組織の大半では、末端社員に権限が与えられていない。しかも、もっぱら分業体制であるため、各人の仕事  の範囲や責任、仕事のやり方やプロセス、手続きが規定されており、必然的にサイロ化に陥る。当然、他部門と  の情報や知識の共有、協力や協働は進まない。
  6.  ●中央集権化によって、経理・財務、人事、教育研修、ITなどの社内サービスは一元化かつ効率化されるが、一  方で自由度が制限される。そのため、社内顧客と呼ばれるプロフィットセンターの個別ニーズはなおざりにされ  やすい。
  7.  ●組織メンバーの業績や貢献度を正しく把握・評価することが難しくなる。その結果、査定において口論や交渉に  費やされる無駄な時間が増えるばかりか、個人の成功は社内政治や社内人脈の影響を被りやすい。
  8.  ●階層組織では、新しいアイデアや計画を取捨選択したり、変更したりできる権限が特定の人間に集中することが  多いため、その人物の利害や関心、すなわち個人的な偏見によって意思決定が歪められる可能性がある。
  9.  ●経営陣は、組織の一体化と統制を重視するあまり、さらなる中央集権化を推し進める。その際、権力を掌握する  ことで、社内の調和、規模の経済、シンプルさ、ベストプラクティスを追い求める。こうした経営者の動機が何  であれ、結果として、現場の自律性のみならず、柔軟性、創造性が削がれる。
  10.  ●ヒエラルキーの上層部が、組織メンバーの人事権、言い換えれば「生殺与奪権」を握っているため、彼らに具申  したり反論したりすることが難しい。
  11.  ●最大の権力を握っている人たちが、社内で一番現場に疎く、変化に鈍感になりやすい。

     社会学者のロバート・キング・マートン――金融工学でノーベル経済学賞を受賞したロバート・コックス・マートンの父親です――も、「官僚制の逆機能」という考え方を通じて、同様のことを指摘しています。

 まだまだ挙げられるでしょうが、マネジメントイノベーションに目覚めた一部の企業を除き、あらゆる国のあらゆる組織に見られる症状なのです。しかも、「パーキンソンの法則」(業務量とは無関係に、役人の数は増え続けるというもの)を証明するかのように、官僚制は膨張しています。これはアメリカの話になりますが、民間部門における執行役員、管理者や監督者などの官僚階級の数は、この20余年間に倍増しています。

  1.  19世紀ドイツの社会学者、マックス・ヴェーバーは、官僚制を「鉄の檻(おり)」と呼びましたが(注5)、それから100年以上経った現在も、この檻は壊されるどころか、より堅牢になっています。
  2. 注5)
  3. 高橋伸夫「殻-⑴ “鉄の檻再訪”再訪」『赤門マネジメント・レビュー』 10巻4号(2011年4月)によれば、この言葉が登場する『プロテスタンティズムの倫理と資本主義の精神』の原典(ドイツ語版)には、「外枠」(gehäuse/ゲホイゼ)とあり、英語版において「鉄の檻」(iron cage)と訳されたという。また、官僚制の比喩として使われていたわけではなかったそうである。

産業革命の100年前に
何が起こっていたか

 官僚制の起源は、古代エジプトに遡るといわれています。

 大昔の官僚制と現代の官僚制は、ヴェーバーによって区別されていますが、少なくとも数百年の歴史がありますから、一口に改革といっても一筋縄ではいきません。とはいうものの、新しいマネジメントモデルを発明することは21世紀の最重要課題の一つであると、強く申し上げたい。そのためには、新しいマネジメントモデルの実践者を知ることも重要ですが、歴史に学んでみることが何より有益です。私はいま、産業革命について学び直しています。

 1850年頃、つまり産業革命の初期、労働生産性は大きく向上します。それは、ご承知の通り、蒸気機関、標準化技術、大量生産システム、都市生活者の増加などによるものです。私は、さらにその100年前について調べてみました。結論から申し上げると、産業革命の萌芽はこの頃に発生していたと考えられます。ただし、新しい技術の登場ではなく、思想や価値観の変化です。それは、大きく4つあります。

 第1に、「歴史は繰り返される」という考え方から、「過去とは違う未来をつくり出せる」と考えられるようになった。つまり、進化や成長が可能であるというわけです。

 第2に、「神の秩序」に疑問が呈された。トマス・ペイン――アメリカが独立することの正当性を説いた『コモン・センス』は当時250万人しかいなかったアメリカで50万部、またフランス革命を擁護する一方、イギリスの君主政を批判した『人間の権利』はイギリスで200万部も売れたそうです――によって、人間は皆自由かつ平等であり、一人ひとりが夢や理想を追求できるという考え方が示されたのです。ペインもそうですが、当時のヨーロッパの人々は、キリスト教的世界観や封建的思想を批判し、人間性の解放、平等や自立を目指す「啓蒙思想」に大きな影響を受けていました。

 第3に、イギリス、フランス、オランダなどの絶対王制国家が採用した管理経済政策である「重商主義」から、これを批判したアダム・スミスが唱えた「自由放任主義(レッセフェール)」にシフトした。つまり、個人の自由でオープンな経済活動が奨励されるようになったわけです。

 最後に、「金儲けは汚い」「商売は下品な行為」という考え方が影を潜めていった。そして、会社が一般化し、商売や事業は社会的に受け入れられていきます。要するに、産業革命という現象が顕在化する以前に、こうした思想革命があったのです。

*つづき(第2回)はこちらです


  1. ●聞き手|音なぎ省一郎/岩崎卓也(ダイヤモンドクォータリー編集部)
  2. ●構成・まとめ|岩崎卓也 ●イラスト|El Pino ●写真|音なぎ省一郎