グローバル化は、古くて新しい経営課題である。日本でこの言葉が使われる時、たいてい「海外進出」を意味している。振り返ってみれば、日本企業のグローバル化は、もっぱら製品の輸出であり、海外生産であった。英語だけでなく、ラテン語を祖語とするフランス語やスペイン語などの定義を見てみると(“globe”はラテン語で「球」の意)、いずれも世界規模での「相互依存」(interdepend-ence)、そして「相互連鎖」(interlinkage)という特徴を指摘している。つまり、日本で語られるグローバル化は一方通行(アウトバウンド)だが、世界では双方向(インタラクティブ)と考えられている。こうした認識ギャップのせいなのか、大半の日本企業のグローバル戦略と、いわゆるグローバルプレーヤーのそれは異なる。

 日本企業は、いまだ前述の通りである。「組織は戦略に従う」といわれるが、世界をみずからの内に取り込む「経営のグローバル化」や「人材のグローバル化」が立ち遅れているのは、それゆえかもしれない。かたやグローバルプレーヤーは、グローバルならではの規模(スケール)、知の多様性と遍在性(世界中に散らばっていること)などを、まさしく戦略的に利用している。生産や調達は言うまでもなく、たとえばローカルの小さな成功を他の大きな市場に“移植”するなどして、規模の経済を享受している。また、新興国や途上国を、販売市場や生産基地としてだけでなく、創造的な知識やアイデアの源泉、または新しい製品や事業の実験場として積極的に利用し、イノベーションを生み出している(それをまた他の地域に移植する)。

 ただしこれらの戦略は、一生懸命努力すれば実を結ぶという類のものではない。なぜなら、製品間、企業間の競争から、プラットフォーム間、ビジネスエコシステム間の競争へと、ゲームの性質が変わっているからである。当然ながら、こうしたプラットフォームやビジネスエコシステムの統治者(ガバナー)になれるかどうかが、勝敗を分ける。森本博行氏は、ソニーで長らく経営戦略に携わり、その後はビジネススクールで戦略論やビジネスモデルの研究者として教鞭を執ってきた。いわく「グローバル戦略はいま移行期にある」。本インタビューでは、日本企業の経営者が理解しておくべき、新しいゲームルールと競争優位の条件について考える。

グローバル競争の
「新しい現実」とは何か

首都大学東京 名誉教授                             森本博行 HIROMICHI MORIMOTO         首都大学東京名誉教授。上智大学卒業後、マッキャンエリクソン博報堂を経て、ソニー入社。総合企画室、英国ソニー、経営戦略本部CI課長、コミュニケーション総合企画室長、マーチャンダイジング企画開発部長、経営戦略部長、プロダクト・ライフスタイル研究所部長、ソニー・インスティテュート・オブ・ストラテジー・バイス・プレジデント、イノベーション戦略オフィス・バイス・プレジデント等を歴任した後、首都大学東京教授。2015年4月より同大学名誉教授。現在設立申請中の長野県立大学グローバルマネジメント学部長に就任予定。主な共著に『未来創造企業の絶対優位戦略』(1995年)、『複雑系のマネジメント』(1998年)、『バリューチェーン解体と再構築』(1998年、いずれもダイヤモンド社)、『東アジア自動車部品産業のグローバル連携』(文眞堂、2005年)などがある。

編集部(以下青文字):日本企業のグローバル化は、「新しい現実」に直面しているようです。たとえば、人口減少による国内市場の縮小と飽和から、内需産業の多くが否応なく海外展開を迫られています。また、これまでのような製品や事業のグローバル化を超えて、経営と人材のグローバル化が必要ともいわれています。そして何より――中国経済の減速、イギリスのEU離脱といった変数も無視できませんが――ライバルや他業種とのコ・ペティション(協力する一方で競争もする)やクロスボーダーM&Aの常態化、新興国のミドル市場やBOP市場といった未開拓地をめぐる競争の激化など、新しいゲームにふさわしい知識と能力が要求されています。

森本(以下略):これまでの海外展開やマネジメントのあり方が大きく変わろうとしています。ピューリッツァー賞を3度受賞したジャーナリスト、トーマス・フリードマンは、著書『レクサスとオリーブの木』(草思社)の中で、こんな話を披露しています。

 トヨタのレクサスの工場を見学し、先端技術を駆使したロボット生産に感嘆した彼は、東京に向かう新幹線を待っている名古屋駅で、パレスチナ騒乱の新聞記事に目を落とします。そして、オリーブの木(ノアの方舟から放たれたハトがオリーブの小枝をくわえて戻ってくるという『旧約聖書』の中の一節)が茂るパレスチナの大地をめぐって、2000年以上も前から争奪戦が繰り広げられている、という事実をあらためて嚙みしめます。

 レクサスは、市場原理やイノベーションによって発展するオープンな経済社会の象徴です。かたやオリーブの木は、民族や宗教、文化など、独自のアイデンティティを意味しています。言い換えれば、グローバリズムとナショナリズムです。つまりフリードマンは、その両方が併存しているのが今日の世界なのだ、と問題提起したのです。グローバリズムには、各国経済が国境を超えて、相互に依存しながら全体最適を目指す、という経済合理性があります。ですから、独自のアイデンティティを守ることとは、おのずと相反する部分が出てきます。

 この6月、イギリスはEUから離脱する決定を下しましたが、残留したほうが経済合理性にかなっていたはずです。しかし、独自のアイデンティティを求める感情のほうが強かった。グローバル経済を牽引する先進国のイギリスでさえそうなのですから、どこの国であろうと、人々の心には“オリーブの木”があるのです。

 グローバリズムとナショナリズム、あるいは資本主義と社会主義など、本来相矛盾するイデオロギーにもかかわらず、現実には併存しています。

 グローバル経営は、日本企業が直面している課題の中で最も重要性の高いものです。それは、このところ海外進出を推し進めている内需依存型企業のみならず、戦後いち早く国際化を進めてきた企業にとっても同じです。これまでグローバル経営の課題というと、主にグローバル製品戦略であり、それに対応する組織構造のあり方でした。前者は、本国で開発した製品を各国市場でいかに横展開するか、あるいは現地市場のニーズに合わせた製品を開発し投入するか、という問題です。後者は、各国市場に対応するに当たり、技術開発や品質管理の権限を本社に集中すべきか、または現地子会社に委譲すべきか、というものです。

 ところが、ここに新しい現実が登場します。まず、PCや液晶テレビに代表されるように、製品アーキテクチャー(製品の基本構造)がモジュラー化(構成要素の規格化)されたことで、組み立てのコストが大幅に低下すると同時に、グローバル製品とローカル製品との差異はほとんどなくなりました。iPhoneがその典型です。アップルは、その組み立てをフォックスコン・グループ(鴻海(ホンハイ)科技集団)に委託し、大量生産していますが、製品の基本仕様はグローバルに共通であり、ほとんどの国の言語が組み込まれています。

 組織構造にしても、インターネットとデジタル技術のおかげでコミュニケーションが向上したことで、本社と現地との間で市場や顧客に関する情報共有がいっそう深まり、本社への中央集権化か、現地への権限委譲かという組織の問題も、かつてはシンク・グローバル・アクト・ローカル、すなわちグローカリゼーションが叫ばれ、その後にはトランスナショナルが志向されましたが、現在ではかつてほど悩ましいものではなくなりました。

 グローバル経営のあり方については、「マルチナショナル」「グローカリゼーション」「トランスナショナル」など、さまざまに提唱されてきました(下図表「グローバル経営の定義は“複数形”」を参照)。

 こうした伝統的な国際経営論は影を潜め、いまは移行期といえます。21世紀に入ってから、たとえば「メタナショナル」という考え方が注目されています。メタナショナルとは、本国だけの知識や技術だけに頼るのではなく、世界に散らばる拠点から各地域のさまざまな知識やアイデア、知見を収集し、これらを組み合わせてイノベーションや新製品を生み出し、持続的優位を確立するという考え方です。

 以前は、グローバル経営における典型的な障害といえば、国や地域によって市場特性や顧客ニーズ、商慣行が異なっていることでしたが、ハーバード・ビジネス・スクール教授の故セオドア・レビットが予言したように(注1)、各国のニーズやウオンツは「均質化」に向かっています。これは、インターネットや新興国の台頭によって加速され、その結果、文字通り“グローバル市場”という、一つの巨大市場が形づくられました。もちろん、これはマクロ的な視点であって、ミクロで見れば、地域性や個別性の高い市場がさまざまに遍在しています。

注1)
Theodore Levitt, “The Globalization of Markets,” Harvard Business Review, May–June 1983.(邦訳「地球市場は同質化に向かう」『ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス』1983年9-10月号)を参照。

 さて、このグローバル市場において競争力を獲得・維持するには、「規模の経済」をグローバルに働かせること、そして「比較優位を有する製品」を開発することが不可欠となります。これまで比較優位の源泉といえば、製品開発力やイノベーション、生産技術、低コストの労働力や立地などでした。しかし現在、製品開発力やイノベーション以外の要因――中国が「世界の工場」といわれるように、新興国の台頭をもたらしました――は、早晩比較優位の源泉ではなくなるでしょう。

 

ビジネスエコシステム間競争の始まり

 ゲームのルールが変わっているわけですね。

 スマートフォン市場でiPhoneとアンドロイド陣営がグローバルでしのぎを削り合っていますが、これからのグローバル戦略を考えるうえで格好の事例です。その勝敗の行方はともかく、両者ともにグローバルな規模の経済と比較優位の両方を獲得しています。ただし、優れた製品を開発したからというより、どちらも優れた「ビジネスエコシステム」(生態系(注2))をつくり上げたからです。ビジネスエコシステムは、特定の製品や技術の「プラットフォーム」を核にして、さまざまな業種や業態のプレーヤーが集まる、相互依存性の高いオープンな企業グループ、と表現できます。

注2)
多様な企業間の協働的ネットワークを生態的メタファー(隠喩)によって説明した概念。James F. Moore, “Predators and Prey: A New Ecology of Competition,” Harvard Business Review, May–June 1993.(邦訳「企業“生態系”4つの発展段階」『ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス』1993年9月号)を参照。

 自然界の生態系には、「中枢種」あるいは「キーストーン種」と呼ばれる、生態系全体に大きな影響を及ぼす生命体がいるものですが、ビジネスエコシステムでもそうなのでしょうか。

 プラットフォームを提供しているプレーヤーが「キーストーン企業」であり、多くの場合、そのビジネスエコシステムの統治者です。スマートフォンでは、言うまでもなくアップルであり、グーグルです。そして彼らを中心に、通信キャリア、メディア、アプリ開発者、ゲームメーカー、アクセサリーなどの周辺機器メーカー、決済を処理する金融サービス会社など、補完的な製品やサービスを提供する「コンプリメンター企業」(補完的企業)が世界中から寄り集まっています。

 アップルにしてもグーグルにしても、各国のニーズを調べたりする必要はありません。いろいろな国のコンプリメンター企業が、さまざまな個別ニーズに“勝手に”対応してくれるからです。極論すれば、アップルとグーグルは言語対応だけすれば事足りるわけです。

 また、コンプリメンター企業の数は、そのビジネスエコシステムの魅力度や競争力を表しています。つまり、優れたビジネスエコシステムは、たくさんの企業で賑わっているのです。ただし、コンプリメンター企業たちは、儲けた利益の一部を統治者に還元しなければなりません。ですから、eコマースサイトやSNSなどのエコシステムで顕著ですが、統治者は、コンプリメンター企業を増やし、彼らが儲かるように行動することで、みずからも利益にあずかれるわけです。

 グローバルなビジネスエコシステムでは、統治者が手を下さなくとも、誰かが勝手にローカル化やカスタマイズ化をやってくれるわけですね。すると、ハイテクコモディティの世界では、もはやグローカリゼーションなど無意味であると。

 優れた技術やノウハウの寿命は極めて短くなっています。このことをひるがえせば、企業間競争から、ビジネスエコシステム間、あるいはプラットフォーム間の競争に変わっているといえます。

 ノキアは、かつて世界最大の携帯電話端末メーカーでした(2009年の世界シェアは38・9%)。しかし、iPhoneやアンドロイド端末の登場で、あっという間にシェアが半減します(2012年は19・3%)。2013年には携帯電話端末事業をマイクロソフトに売却し、通信インフラ事業にシフトしました。当時のCEOステファン・イロップは、「我々は何に負けたのだろう」と自問し、次のように答えています。

 「我々の競争相手は、技術が集積されたスマートフォンではなく、完璧なビジネスエコシステムによって、我々の世界シェアは奪われたのだ」

 現在、ノキアはこの苦い経験に学び、通信インフラの領域でエコシステムを形成・強化しようとしています。アルカテル・ルーセントの買収もその一環と考えられます。

 では、日本製造業の優位性はどこにあるのか。現状を見る限り、多くの場合、部品や部材です。しかし、いかに品質が高くても、部品や部材はしょせんコモディティであり、部品・部材メーカーはコンプリメンター企業でしかありません。ですから、いまは好調でも、誰かが支配しているビジネスエコシステムに乗っかっているだけでは、新興国のライバルや他業種からの参入者に足をすくわれかねません。

 パナソニックはB2Bへのシフトを強化し、たとえば自動車部品でメジャープレーヤーになろうとしていますね。電気自動車最大手のテスラモーターズが50億ドルをかけて超巨大工場「ギガファクトリー」を建設していますが、パナソニックもここに20億ドルを投資し、技術も提供することになっています。その際、電気自動車用バッテリーという領域でキーストーン企業になるには、バッテリーの安全性を確保するコントローラーの仕様やインターフェースを標準化することで、プラットフォームを生み出す必要があります。

 新しい電気自動車用の蓄電池開発について、イーロン・マスクが「パナソニックと独占的に取り組んでいる」とツイートしたことが報じられましたが、グローバル経済の下では、ハイテクコモディティの優位性は極めて不安定で、短命です。ですから、たとえば自動車につなぐソケットの仕様――電球の二股ソケットは松下幸之助翁が開発した事業で、同社の原点ともいえます――などの「急所」を押さえられるかどうかが今後の課題といえるのではないでしょうか。これらの話はけっして他人事ではありません。ここに、多くの日本企業に共通するグローバル戦略の課題があるのです。

 まるで囲碁やオセロのようですね。ビジネスエコシステムを形成できるのか、あるいはキーストーン企業の一つになれるのかが戦略の核心である、と。

 そのためには、何らかのプラットフォームなり、模倣や代替が難しいコアコンピタンス(独自の技術や知財、プロセスやスキル)なりを持っていないと話になりません。たとえば、ソニーが狙っているのは、エンタテインメントとゲームのプラットフォームによってエコシステムを形成することですから、端末のプレイステーション、画源となるゲームや映像(音響も含む)は手放さないわけです。

 ちなみに、いまポケモンGOが世界中で話題になっており、集客を欲するチェーンストアや観光施設がコンプリメンター企業となって参加していますが、このビジネスエコシステムの統治者は誰でしょうか。グーグルからスピンアウトしたナイアンティックが考えられます。株式会社ポケモンでも、32%出資している任天堂でもありません。しかし、影の統治者は、Googleマップやストリートビューというプラットフォームを所有しているグーグルでしょう。

*第2回はこちらです


●聞き手|森 健二、岩崎卓也(ダイヤモンドクォータリー編集部)
●構成・まとめ|森 健二、岩崎卓也 ●撮影|佐藤元一