「中庸の徳たる、それ到(いた)れるかな」

 言わずと知れた『論語』の有名な一節で、「知見によって過大と過小との両極における適切な中間を見極めることは、最上の徳である」という意味である。ところが、時代の端境期は不確実性が高いがゆえに、根拠に乏しい希望的(あるいは絶望的)予測やもっともらしい演繹的推論が百出し、世の中は岐(えだ)多くして羊(ひつじ)を亡(うしな)いやすい。

 いわく、付加価値の創造はモノづくりからコトづくりに移り、今後はサービスが競争優位の源泉になる。3Dプリンターによって消費者はほぼ何でも製造できるようになる。21世紀は、プラットフォームから富と繁栄が生まれる。デジタル技術の幾何級数的(エクスポネンシャル)な進歩により、これまで不可能といわれていたことが可能になる。人工知能(AI)やロボットが人間の仕事を代替するようになり、「人間と機械との競争」が始まる、等々――。

 現在のように先が読みにくく、判断に迷う時代には、地に足の着いた「中庸の徒」の言うことに耳を傾けたい。藤本隆宏氏は、漠然とした可能性や推測を排し、べき論や安易な演繹論を避け、現場の観察と調査を通じて現実を語る、数少ない経営研究家である。2004年、東京大学ものづくり経営研究センター(MMRC)を設立し、産学連携と国際連携の下、製造業はもとより、金融、情報処理、小売り、病院や旅館など、さまざまなサービス業の現場研究を続けている。

 その一方、同センターにおいて、ものづくりに関する共同研究を進める東大初のコンソーシアム「ものづくり経営研究コンソーシアム」、また現場のベテラン作業者をインストラクターとして養成する「ものづくりインストラクター養成スクール」や「ものづくり改善ネットワーク」を立ち上げ、中核的存在として尽力している。さらには、隣国である韓国、中国、台湾はもとより、東南アジア諸国やインド、ヨーロッパ、北米および南米など、世界各国に赴き、「貴国も『よい現場』をつくり、それを残していくべきである」と訴えている。

 本インタビュー(注1)は、現場の視点で読み直した日本産業の歴史観に始まり、これからのグローバル競争のあり方、自動車産業の近未来、IoT(モノのインターネット)やインダストリー4・0の現実、プラットフォーム戦略やビジネス・エコシステム論の功罪、ビジネス・ジャーゴンの陥穽等、多岐にわたっているが、ものづくりにまつわる偏見や誤解を正し、21世紀こそ強くて明るい「良い現場」づくりがグローバル競争には不可欠であることを、一人でも多くのビジネスリーダーと共有することを目的としている。

 孔子はまた、こうも言っている。「君子は中庸なり。小人は中庸に反(そむ)く」と。

注1)
藤本氏は、2016年秋よりサバティカル(研究休暇)でフランス・リヨン高等研究院(IAS)に滞在中であり、往復書簡によって作成された。

日本製造業に
「陽はまた昇る」のか

編集部(以下青文字):日本企業、とりわけ製造業は、デジタル分野でアメリカの後塵を拝し、コスト競争では中国に敗れ、経営のグローバル化に遅れ、イノベーションでも精彩を欠いており、おしなべて収益力も低いと暗い話ばかりです。しかし実際には、そう捨てたものではないのではないでしょうか。

TAKAHIRO FUJIMOTO
東京大学大学院経済学研究科教授。東京大学経済学部卒業後、三菱総合研究所に入社、ハーバード・ビジネス・スクールにてDBA(経営学博士)を取得。東京大学経済学部助教授を経て、1999年より現職。また、東京大学ものづくり経営研究センター長を兼ねる。主な著作に、『生産システムの進化論』(有斐閣、1997年)、『生産マネジメント入門〈1〉〈2〉』(日本経済新聞社、2001年)、『能力構築競争』(中公新書、2003年)、『日本のもの造り哲学』(日本経済新聞社、2004年)、『ものづくりからの復活』(日本経済新聞出版社、2012年)、『現場主義の競争戦略』(新潮新書、2013年)が、共著に、『自動車産業21世紀へのシナリオ』(生産性出版、1994年)、『トヨタシステムの原点』(文眞堂、2001年)、『ビジネス・アーキテクチャ』(有斐閣、2001年)、『ものづくり経営学』(光文社新書、2007年)、『ホンダ生産システム』(文眞堂、2013年)、『ITを活かすものづくり』(日本経済新聞出版社、2015年)、『日本のものづくりの底力』(東洋経済新報社、2015年)、『ものづくりの反撃』(ちくま新書、2016年)などがある。また、ハーバード・ビジネス・スクール学長(当時)のキム B.クラークとの共著Product Development Performance: Strategy, Organization, and Management in the World Auto Industry, Harvard Business School Press, 1991.(邦訳『製品開発力』ダイヤモンド社、1993年。増補版が2009年に発行)は、第35回日経・経済図書文化賞を受賞、またThe Evolution of a Manufacturing System at Toyota, Oxford University Press, 1999. は日本学士院賞、恩賜賞、「製造業のノーベル賞」といわれる新郷賞研究部門賞を受賞。

藤本(以下略):産業競争の基本は、自国や自社の強みと弱みをたえず正確に把握し、強みを伸ばし、弱みを補強することに尽きます。そのためには、①世界各国の産業現場の実力を正確に把握し、②各製品の本質的な特性や変化を深く理解する必要があります。

 ところが、経済学の世界では、「交換の経済学」は精緻に発展したものの、産業の現場や競争力を正面から分析する「生産の経済学」は、この100年ほど停滞気味でした。それもあってか、前者で精密な分析をする経済専門家でも、後者となると、たとえば「日本の製造業は低賃金国には勝てず全面的に衰退する」といった論理的にも実証的にも粗雑な議論や、10年前に思考が停止したかのような認識が散見されます。

 世界経済の潮目も現場の実態もどんどん変わっていきますし、比較優位の大原則からすれば、一国の貿易財産業に全勝も全敗もありえません。結論ありきで暗い話ばかり並べるようなことはせず、統計と現場の両方から冷静に分析してほしいと思います。

 すると、日本の製造業は復活しつつある。

 むろん、すべての部門ではありませんが、設計や生産の比較優位を持つ複雑な製品の国内現場の多くは、ここ数年復活しています。

 そもそもグローバルな産業競争は、各国の現場が国際賃金差や為替レートの有利不利を背負って戦う、言わばハンデ戦ですが、ハンデ抜きの現場の地力、つまり「裏の競争力」では、我々が実際に測定してきた物的生産性やリードタイムや製造品質の数値を見る限り、日本の優良現場の多くは、ポスト冷戦期を通じて、ずっと勝っていました。

 さすがにハンデ付きの「表の競争力」では、賃金が中国の20倍以上というポスト冷戦期当初の極端な国際賃金差等をひっくり返せず、負けが込んでいましたが、ここ10年ほどの新興国の賃金高騰と円高是正でその賃金ハンデが縮小し、産業によっては、従来から生き残りのために生産性を大幅に向上させていた多くの国内工場が「勝てる現場」として復活しつつあります。「製造業の復活」とはこうした競争の論理を伴うもので、単なる勝った負けたではありません。

 このように、産業の競争力を正しく理解するには、短期の動向や雰囲気に振り回されていてはだめで、現場目線のぶれない歴史観を持つ必要があります(図表「『下から見上げる』戦後産業史」を参照)。

 

 戦後数十年の冷戦期では、日本経済は高度成長と強い製造業を手にしましたが、東西の貿易圏分断によって蓄積された中国等との異常な国際賃金差が、冷戦終結後のグローバル競争において一気に顕在化したことで、1990年代以降のポスト冷戦期では、日本国内の優良現場は、生産性では勝っていても、賃金ハンデのためコストでは新興国に負けるという「苦闘の20年」を経験しました。

 しかしその後、2005年前後からの新興国の賃金高騰で、たとえば造船ならば日本と中国の溶接工の賃金差はいまや3対1に接近しています。しかも、日本の優良な国内造船現場の生産性は、中国ローカル企業の3~5倍と見られています。これなら、単位コストでも、品質や納期を含めた総合力でも戦えます。実際、世界の造船業では近年、日本の中手が高収益でほぼ一人勝ちに近い状態でした。

 では、ポスト冷戦期――大まかに言えば1990年から2010年まで――の次の20年、つまり2010年代と2020年代は、どういう時代になるのか。

 すでに2010年代も半ばを過ぎましたが、その総括も含め、現場発の歴史観から申し上げると、「グローバル能力構築競争の時代」がすでに始まっている、と私は考えます。

 まず、1990年代のポスト冷戦期には日本の20分の1といわれた中国との国際賃金差は、いまや多くの産業で3~5分の1まで縮小しています。このような中、日本国内のものづくり現場、とりわけ貿易財の優良な生産現場は、生産性をさらに2倍、3倍と高めていく能力構築の努力を諦めずに続けていく限り、少なくとも国内市場向け拠点として、あるいは輸出拠点として生き残っていける確率は、すさまじい賃金ハンデのあったポスト冷戦期に比べれば、ずっと高くなるでしょう。

 非正規従業員が中心で、トヨタ式の流れ改善によって生産性を10年で数倍に向上させていたにもかかわらず、本社から閉鎖命令が出された某家電メーカーの某国内工場のような悲劇的な事例は、本社が正確かつ長期的なコスト判断をしている限り、もう出てこないであろうと信じます。

 その一方、低賃金を武器にしてきた海外のものづくり現場も、日本などにあるマザー工場の支援を受けつつ、能力構築や生産性向上に努めなければ、輸出拠点としての存続は難しくなるでしょう。

 いま、中国の多くの工場がこの状況に直面しています。輸出拠点として残れるのは、能力構築を続ける意志と能力のある工場に限られるでしょう。「ならばロボットを導入して無人化すればよい」といったことを考える中国の経営者もいるようですが、言うまでもなく、ものづくりの現場・現実はそんなに単純ではありません。結局のところ、日本など先進国の企業や工場といった高賃金国の現場だけでなく、新興国のそれらも「流れを改善」し、生産性を向上することが必須となります。

 以上のことから、賃金格差が縮小する中で、世界中の生産拠点が能力構築による生産性向上を要求される、グローバル能力構築競争の時代に突入しているといえるわけです。

繰り返される
デジタル化への過剰反応

 コスト格差のハンデが薄まったとはいえ、日本は依然として「デジタル後進国」であり、しかもデジタル技術は幾何級数的に進化しているといわれます。それゆえ、製造業はもとより、あらゆる産業において「デジタル・トランスフォーメーション」が待ったなしである、と訴える向きもあります。

 デジタルに関して、たしかにある部分で決定的に後れを取っていますが、かと言って、日本がすべてで遅れているわけではなく、現場系のデジタルものづくりでは、むしろ日本のほうが進んでいる面も少なくありません。やはり十把ひとからげの議論は判断を見誤るもとで、危険です。

 ものづくりやサービスの世界で「デジタル」という場合、私は、次の3層に分けて考えるようにしています。

(1)「上空」のICT(情報通信技術)層
(2)「地上」の現場のFA(ファクトリーオートメーション)層
(3) 上記1と2をつなぐ「低空」のICT−FAインターフェース層

 これらを混同しているせいで、議論が偏ったり混乱したりするのです。

 このうち、①上空のICT層はこの四半世紀、下剋上的な技術革命(レボリューション)の世界であり、グーグル、アマゾン、アップルなどアメリカ企業が各分野で一人勝ちの状態にあり、圧倒的に強い。日本企業は、この世界では存在感が薄く、残念ながらお呼びではありません。日本はデジタルが弱いといわれるのは、主にこの領域を指しているわけですが、言うまでもなくここだけがデジタル世界のすべてではありません。

 たとえば、ものづくり現場のデジタル化、つまり②地上のFA層もデジタル世界の一つです。ここは、時に工程革新を伴いつつも、基本的には現場改善や進化(エボリューション)の世界で、日本やドイツの現場が依然として強い。工作機械もロボットもそうです。このように、層が異なれば、デジタル化と競争力の構図は大きく変わってくるのです。

 それでは、上空と地上をつなぐ③低空のICT−FAインターフェース層は、誰がどう押さえるのか。ここが、ドイツの「インダストリー4・0」、あるいはゼネラル・エレクトリック(GE)が主導する「インダストリアル・インターネット」のポイントだと私は思います。

 ここでは、協調と競争を繰り返しながら、工場間・機器間をシームレスに(ストレスなしに)つなぐ工場ネットワークの標準化や、現場から湧き上がってくる巨大な情報を交通整理するコントローラーやサーバーのインテリジェント化がポイントになるでしょう。

 詳しくは別の議論に譲りますが、この層では、日本勢は技術力と実績はそれなりにあるので、よく考えて頑張れば、世界の一角に食い込み、米独日で「天下三分の計」くらいには持ち込めるかもしれません。ただし、下手を打つと草刈り場になってしまうかもしれない、とも私は認識しています。

 インダストリー4・0の話が出ましたが、実際に現地を視察されていかがでしょう。

 ドイツでは、大企業のみならず、この国の強みである中小・中堅製造業(ミッテルシュタント)のデジタル武装が大きな課題ですが、その実現はまさに目標であり、まだ端緒に着いたところです。ですから、「ドイツは日本よりはるかに先行しており、日本は周回遅れ」というのは、日本のマスコミの一部がつくり出した幻想でしょう。危機感を持つのはいいですが、その前に正確な地図を用意すべきです。

 この辺りについては、昨年秋、インダストリー4・0の本拠地の一つ、ミュンヘンで指導者や専門家たちと話をしてきましたが、彼らも、従来のやり方に自信を持っている中小・中堅製造業に、インダストリー4・0が目指すデジタル武装の必要性を説得するのは結構大変である、とこぼしていました。むろん、デジタルものづくりが重要課題であることは変わりなく、現場の切磋琢磨次第ということになるでしょう。

 我々がドイツから学ぶべきは、デジタル技術そのものより、むしろ東欧や中国との大きな賃金差にもかかわらず、国内現場から高付加価値の自社製品の輸出を続けてきたドイツ企業、特に中小・中堅製造業の経営姿勢だと思います。

 ドイツ在住のジャーナリスト、熊谷徹氏も指摘していますが、生産財企業を中心に、伝統的に高度な職人仕事、設計力、発明精神、輸出ノウハウに加え、自社製品のソリューションビジネス化(サービス価値の付加)等によって高度な要求を突き付ける世界の顧客にきめ細かく対応する一方、製品はできるだけ社内標準化するなど、低賃金国に対抗する高付加価値の輸出ビジネスモデルを持っています。ですから、輸出貢献度も利益率も自社製品比率も、日本の平均的な中小・中堅企業よりもずっと高い。

 日本は、こうしたドイツ企業の輸出ビジネスモデルから学びながら、デジタル技術革新を並行して進める必要があるでしょう。ここでまた、日本の政策や戦略がデジタル技術の導入一辺倒になれば、失敗するおそれがあります。

 現場改善力に優れ、下請けの比重の大きい日本の優良中小製造業にはドイツと異なる強みがありますから、何でもドイツの真似をしろというわけではありません。ですが、この10数年の間に、輸出実績でドイツに大きく水を開けられた日本企業にとって、参考になる話は多いはずです。

 いずれにせよ、現地で専門家たちの話を聞く限り、インダストリー4・0には、「このままでは、上空で制空権を握るアメリカのICT企業に支配され、ドイツの自立的で高付加価値の中小・中堅製造業がアメリカ企業の下請けになってしまう。それを防ぐための4・0だ」という危機感が根底にあります。ただし、アメリカから上空の制空権を奪い返すのは、SAPなど一部のドイツ企業を別にすれば、残念ながらあまり現実的ではない、と彼らも考えています。日本も当面は、同じような状況認識でしょう。

 そこで、上空ICT界と地上FA界がネットワークでつながり始めたという認識の下、これら2層を連結する低空のICT−FAインターフェース層の標準化などで先行し、上空を制するアメリカ勢に下から対抗しようというのが、インダストリー4・0の基本的な考え方です。当然、低空の工場ネットワーク技術に強いシーメンスなどが中心になるでしょう。アメリカも黙ってはいませんから、ロックウェルのような既存勢力に加えて、GEやIBM辺りがライバルとなるでしょう。各社とも、ソフトウェアエンジニアを大量採用し、来るべき低空戦に備えているように見えます。

 先ほど申し上げたように、インダストリー4・0の狙いは、アメリカにありがちな技術主導の派手な話ではなく、ドイツの強みである中小・中堅製造業の現場力とデジタル技術との融合であるといえます。

 実際、AIによる工場の全自動化などは主たる目的ではなく、むしろ手作業が残ることを前提に、現場の作業者に意味のある情報を提供する「アシスタントシステム」の構築と普及に力を入れているようです。日本ならば、班長や職長が行う面倒見的な仕事をAIにやらせようということです。

 こうした試みは、日本企業にとって参考になるでしょうが、現場監督層の実力は概して日本の優良企業のほうが上ですから、AIの使い方も、日本の場合は「強い現場監督層」を前提にしたAI支援の異常対応・改善支援システムに力を入れることになるでしょう。具体的には、AIを多能工チームの〝メンバー〟として入れて、チームの組織能力の向上を支援し、継続的改善を促すシステム、つまり調整・統合型現場に適した活用法を模索すべきでしょう。

 このように、デジタル技術の高度化は、それを「使いこなす組織能力」を必須としますから、人材育成への並行的な投資が不可欠です。AIによって多くの人々の仕事が消えるといった欧米発の議論は、当人たちも認めるように根拠がやや怪しく、また単能工中心の移民社会アメリカで特に強調される類のものでもあります。高度な職人が強いドイツ、多能工の現場組織の強い日本では、むしろAIと労働の代替性より補完性が強調されることになるでしょう。

*つづき(第2回)はこちらです

 


  1. ●聞き手・構成・まとめ|岩崎卓也(ダイヤモンドクォータリー編集部)