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事業のライフサイクルと
自社機能の強弱で撤退を決定

編集部(以下青文字):中期経営戦略では、赤字の原因となった資源部門の投融資残高を3兆円で一定にして、2016年3月末時点で4兆4000億円の非資源部門への投資を増やし、資源と非資源のポートフォリオバランスの見直しを掲げておられますね。

垣内(以下略):資源分野のボラティリティを吸収できるだけのポートフォリオを構築すべく、安定的な収益が期待できる非資源分野の資産を積み増し、資源分野と非資源分野のリバランスを進めています。

 資源分野では投融資残高を増やさない方針ですが、その代わり資産の中身を積極的に入れ替えてほしいと強く言っています。ただ、資源部門が新規投資をしてはいけないというのではなく、三菱商事が競争力を持つ原料炭、銅、LNG(液化天然ガス)に経営資源を集中させ、劣後している事業を売却し、キャッシュフローの範囲内で資産の入れ替えを行うことを求めています。ただしキャッシュフローの範囲内で投資を行う点については、非資源部門も同様です。

 事業には創生期、成長期、安定期、成熟期のライフサイクルがあり、寿命があるので、位置付けをハッキリさせる必要があるとの経営方針を打ち出されています。事業の分類は進んでいますか。

 分類はすでに完了しています。人にも等しく寿命があるように、原料にせよ、製品にせよ、どのような事業にも寿命があるということをまず理解せねばなりません。

 事業のライフサイクルを横軸に取り、三菱商事が主体的に機能を発揮できるかどうかの強弱を縦軸として、インキュベーション、成長、基盤、効率化、ピークアウトの5つに事業を分類しました。こうすることで、たとえば成熟期に差しかかっている産業であっても、三菱商事の関与が当該業界や当該会社に成長をもたらすのであれば、まだ成長事業であるととらえ、関与を続けるべきとの判断になるというわけです。

 

 事業や企業にはライフサイクルがあり、経済環境の変化に合わせて対応しなければなりません。何もしないで現状維持するのは退化であり、事業の存続意義をゼロベースで問い直す必要があります。

 成熟期に入った事業で、撤退、売却するのはどういう場合ですか。 

 三菱商事が機能を発揮して成長に貢献できるかどうかがポイントになります。三菱商事が関与することによって、まだまだ当該会社が成長するのであれば、とことん関与するし、そうでないなら、当該会社を成長させることができる企業にお任せするのが筋であると考えています。

 我々が機能を果たせないのに、居座るのは自然の摂理に反しますし、当該の会社に対しても迷惑であり、失礼なことだと思います。自分たちの機能が劣化しているのに、天下り場所のようなセンスでいるとすれば大きな間違いです。会社は社会の公器で、みずからの思惑や都合で会社を支配するつもりは毛頭ありません。

 他社に任せたほうがいいという判断で、すでに売却したビジネスはありますか。

 相手企業にとり、三菱商事が関わることで得られるプラスよりも、他社に任せることで得られるプラスが大きいと判断し、売却した例はこれまでにたくさんあります。

 インドネシアのニッケル事業はそのうちの一つですか。

 たしかに2016年4月にインドネシアのニッケル事業を売却しましたが、これにはもう一つ意味があります。

 金属、エネルギーなど資源ビジネスは価格のボラティリティが高く、資源価格の下落により、昨年度三菱商事は巨額の赤字を計上しました。この反省と教訓、新経営方針に基づいて、得意分野に絞り込むという意味でニッケル事業を手放しましたが、けっしてニッケル産業がダメだということではありません。

 会社は社会の公器という話がありましたが、先日、三菱グループのトップにインタビューした時、三菱の企業活動方針の「三綱領」、所期奉公、処事光明、立業貿易が話題に上りました。三綱領は1930年代に4代目社長の岩崎小彌太氏が制定したものですが、かつて所期奉公は日本国へのご奉公であったが、我々は各国への奉公を目指すと、そのトップは話されていました。三菱商事はどうあるべきとお考えですか。

 三菱商事の事業活動は、会社自身の繁栄と同時に、日本にとってもプラスをもたらすものでありたいと願います。海外で展開する事業においても、当該国における当該国のための事業が、我々のビジネスでも増えてきています。その国のためにならないなら、存在する意味がない、これが真理だと思います。ただ、その国のためだけに尽くすのかというと、そこまでは割り切れていません。

 その国で得られるリターンの一部は日本に還流され、日本の消費者、生活者への貢献にもつながります。事業を通じて、当該国に対してだけでなく、日本に対しても社会価値、環境価値、経済価値の3つを同時に実現したいと考えています。

営業の現場や派遣先企業で
40歳までに経営人材を育てる

 事業経営に踏み込むと、生産管理、労務管理、コスト管理、マーケティング、在庫管理、リスク管理などの責任を負うことになりますが、事業経営に対応ができる人材育成をどうされているのですか。

当社では、たとえば営業部門に配属された場合、5~10年、まずはそこで仕事を覚えて、その道のプロになることに専念してもらいます。一つのことに没頭することが大切です。入社1年目から自分のキャリアパスしか考えない人は、結局大成しません。

 この間、関係会社に行くこともあるでしょうから、労務、生産管理など、7~8割のことは学べます。当社は多くの事業投資先を抱えており、経営人材を育成する場はどの会社よりも多くあると思っています。このことを自覚して、若い社員の成長に期待しています。

 残りの2~3割の能力、スキルはどのように身につけるのですか。 

 その後のバリエーションはいろいろあると思いますが、実際に経営に当たらせて実践させることが必要です。40歳には一人前に経営ができる人材に育って、残り20年間、三菱商事グループ、社会に貢献してもらいたいと考えています。

 ローソンや伊藤ハムなど、三菱商事出身の経営者が話題になりますが、メディアで取り上げられる人材だけが優秀というわけでなく、ほかにも関係会社に出向している経営者、経営幹部にも立派な人材が数多くいます。

 ユニクロを展開するファーストリテイリングに20人ほど、関係会社のジーユーには副社長を含め複数の人材を派遣されていますが、持分法適用会社ではありません。こうしたケースの狙いは何でしょうか。

 タイとインドネシアで合弁事業を展開しており、ユニクロの柳井(正)さんから優秀な人材を派遣してほしいと依頼があって社員を出向させています。合弁会社には25%出資しているので、利益が上がればそこから配当金などで収益に貢献することになります。

 取引の面で三菱商事にプラスになっている部分もありますし、当人たちはそこで多くのことを学ばせてもらっています。一方的に協力するということではなく、お互いにウイン・ウインの関係です。

 商社に対する学生の見方に変化が起きています。最近の就職人気ランキングで商社は高い人気があり、ベスト10に6、7社の商社が名を連ねており、文系だけでなく理系の学生からの人気も高いようです。全産業を通じて、商社が注目される理由、背景をどのように見ておられますか。

 難しい質問ですね。商社といっても、以前とは機能もビジネスの中身もまったく異なっていますし、会社によっても目指すところが違っているため、一くくりで答えられない面があります。三菱商事についてお話ししますと、図らずも、当社は産業界で、いろんな意味でプレゼンスが強くなっているのかもしれません。

 プレゼンスが高いというのは、学生の皆さんからすると、あらゆる産業に参画していて、活躍の場がたくさんあると受け止めてもらえているからではないでしょうか。最近の学生は、社会に深く関わり、世の中の役に立ちたいという人が少なくなく、当社と社会との関わりが強くなっていることを評価してくれているものと受け止めています。

 たしかに商社はさまざまな産業と接点を持って、ビジネスを展開していますね。

 商社では食糧やエネルギーなど、いろんな部署があり仕事に幅があります。他の産業、たとえばメーカーだと、自動車とか機械とか一つのことに集中して取り組みますが、商社では、ある部門に配属されると、その分野の川上から川下まで幅広い経験をします。

 商社内の他部門と連携すると、よりダイナミックな仕事、プロジェクトができるということもあるでしょう。他部署との連携で新しい価値を生み出していくことは、いま真剣に取り組んでいる分野です。

学生が働きたくなるような
人を育てる経営風土を目指す

 三菱商事にどのようなカルチャー、企業風土を根付かせたいとお考えですか。

 人がすべてだと思っています。したがって、潜在的な可能性を持つ優秀な人が三菱商事に入ってくれることが基本です。第一に三菱商事に行きたいと言ってもらえる会社でなければならない。誰にでも門戸を開いておくこと、そして三顧の礼をもって迎える。こうしたサイクルが、私が入社した時代からずっと続いています。会社の未来を切り拓いていくのは社員ですから、変化に対応できる人材が育つ環境の会社でありたいと思います。

 垣内さんご自身の就職活動はどうされたのですか。

 私が入社したのは1979年です。学生時代、弓道をやっていましたが、大学に入って弓道を始めたので、中学・高校からやっていた人よりハンディがありました。うまくなりたいとの一心で練習に励み、通常、3年で引退する部活も4年の卒業まで続け、弓道一筋に打ち込みました。

 当時、10月1日が就職解禁日だったのですが、10月4日からリーグ戦が始まるので、就職先を早く決めようと銀行と商社の4社に絞り込み、面接、試験を受けました。三菱商事は学生を平等に扱い、囲い込みのために時間を拘束することもせず、非常にていねいな対応でした。

 世界経済論を専攻していましたが、熱心な学生ではなかったので、難しいことを聞かれたら答えられません。ところが、面接官から学生生活に関する質問が続いたので話が弾み、難しいことは聞かれずに面接が終わり、幸運なことに、そのまま入社できました。

「変化への想定力」が大事だと、社員にメッセージを送られていますね。

 繰り返しになりますが、原料や製品の取引に関わるトレーディングだけではやっていけないと、事業投資を始めるようになり、創意工夫、経営力で事業価値を高めていく事業経営の時代になったと思います。

 常に変化、進化している中で、判断を間違えるとどんどん劣化するし、判断が正しいと発展していく、こうした違いが顕著になってきます。構想は間違っていないし、環境も間違っていないと判断した時は、とことんやり抜くことが大切です。

 成長の牽引が期待できる分野として、食品原料、ライフサイエンス、消費財製造、リテイル、自動車、電力事業、不動産開発・運用を挙げておられますが、三菱商事の強みを活かせ、形になりそうな事業は何ですか。

 先ほども申し上げた通り、資産ポートフォリオの入れ替え、事業の整理などの大原則を社内で示し、7つある事業グループでは、それぞれのキャッシュフローの範囲内でしか投資が実行できない状態にしていますので、各事業グループでは、粛々と事業の入れ替えを進めています。

 整理が一段落したら、10年先を見据えて三菱商事の収益のコアになるようなビジネスを育てていきます。そうした原型が中期経営戦略に掲げた分野から生まれつつあります。

「至誠にして動かざる者は、
 未だこれ有らざるなり」

 謙虚であることを心掛けておられるそうですが、そのような心境になったのは何かきっかけがあったのですか。

 謙虚でありたいと思うのは、たとえば業界再編で機能を発揮したいとか、経営人材を育成したいと言っていますが、それだけをとらえると、まったく謙虚ではないと思うからです。リーダーシップを執るということは、期せずして不遜なこと、偉そうなことを考えているともいえるわけです。

「事業経営」に関する部分だけ聞くと、どうしても誤解が生じます。覇権主義だとか、三菱商事だけがよくなればいいと考えていると受け取られかねないので、みずから戒めることが大事です。経営するということは、最終的にはみんながついてきてくれるかどうかです。謙虚であることは私だけでなく、会社としても必要だと考えています。

 孟子の「至誠にして動かざる者は、未だこれ有らざるなり」を座右の銘にされているとお聞きしましたが、この言葉は吉田松陰も好んで使ったようですね。至誠は個人としても、組織人としても求められていることですね。

 上司との関係、取引先との関係、友人や家族との関係でも同じですが、誠意を尽くしてお話ししても、理解してもらえないことは多々あるものです。だからといって、諦めてしまっては何にもなりません。その場は、いったんは引き下がりますが、繰り返し説明し、真意や心を伝える誠意が大切なのです。ノーと言われて諦めてしまえば、何事も進みません。正しいと信じ、よかれと思っているなら、何度でも話をすることで、相手を動かせるのではないでしょうか。

 休日はどのように過ごされているのですか。

 社長就任初年度ということもあり、実はあまり時間がありませんが、時間がある時には、健康のためにもよいので散歩をします。

 人生やビジネスは思い通りにならないものですが、逆境に直面した時のアドバイスをいただけないでしょうか。

 平たく言えば、苦労を楽しむ発想でしょうか。つらく厳しい環境を楽しもうと、ちょっとした気持ちの切り替えが大切です。苦しいことを苦しいと思わず、それを乗り越える喜びを優先すると、景色が変わってきます。

 2017年の世界経済、景気がどうなるのか、見通しをお聞かせください。

 短期的には、アメリカの経済も日本の景気も結構よいと見ています。トランプ大統領の政策を見届けなければいけませんが、大型減税や規制緩和を実施し、インフラ投資を中心に財政支出も行い、エネルギー生産を拡大する大胆な政策が実行されると、アメリカ経済にとって好影響をもたらすと思います。

 安全保障などの問題はありますが、日本も、アメリカの好景気に引っ張られて、同じような経済効果を生み出すと見ています。問題は、一本調子ではいかず、いつ潮目が変わるかという点です。これは神様が与えてくれたしばしの経済的安寧と考えています。根本的な構造は変わっていませんので、この間に、構造改革すべきところをきちんとして、次の苦難に備えなければいけません。

 中期経営戦略では初年度2016年度の純利益目標を2500億円とし、最終年度2018年度は3000億円と予想されています。高い目標とは思えませんね。すでに2016年11月の中間決算発表時に、初年度の純利益予想を3300億円に上方修正しました。中期経営戦略の目標数字には資源部門の純利益がほとんど加味されておらず、三菱商事はもっと大きな利益を出せるのではないですか。

 資源価格の上昇に浮かれていてはいけません。生産性の向上やコスト削減などの自助努力を重ね、資源価格に左右されない体制を構築するとともに、非資源分野に経営資源を投入して、安定した収益源を確保したい。ボラティリティの高い分野での利益を堅く見積もり、資源価格が少しでも上向いてプラスになればいいというスタンスで、中期経営戦略の着実な実行が最優先課題です。結果はおのずとついてくると考えています。【完】


●聞き手|前原利行、松本裕樹(ダイヤモンドクォータリー編集部)
●構成・まとめ|前原利行 ●撮影|中川道夫