車が売れなくなった自動車メーカーはどうなるのか、鉄が売れなくなった鉄鋼メーカーはどうすればいいのか――。富士フイルムホールディングスは2000年代前半、デジタル化の大波で写真フィルム市場が10分の1に急減するという本業消失の危機に直面していた。こうした中、経営トップに就任した古森重隆氏は、経営改革の大鉈を振るうとともに医療など新たな成長分野へのМ&Aを積極化。奇跡と称される事業構造転換を成し遂げた。

古森氏は有事に際して経営者がやるべきこととして4つの行動を説き、そして何よりも重要なのは「絶対に成功する」という気迫と勇気だと言い切る。大きな経営判断をいかにして行うのか、イノベーションを生み続ける組織はどうあるべきか、そして、将来の経営者を目指す人たちがいまから取り組むべき修練や教養など、古森氏がその独自の経営論を語り尽くした。

市場規模が10分の1に縮小
直面した本業喪失の危機

編集室(以下青文字):古森さんが社長に就任した2000年は、主力事業だったカラーフィルムなどの写真感光材料の売上げがピークの年でした。その後、デジタルカメラの普及とともに写真フィルム市場は急激に縮小することになったわけですが、そもそもデジタル化による危機を認識したのはいつからだったのでしょうか。

富士フイルムホールディングス 代表取締役会長・CEO 
古森重隆 SHIGETAKA KOMORI

1939年旧満州生まれ。東京大学経済学部卒業後、富士写真フイルム(現・富士フイルムホールディングス)に入社。主に印刷材料や記録メディアなどの部門を歩む。1996年富士フイルムヨーロッパ社長、2000年代表取締役社長・COOを経て、2003年に代表取締役社長・CEOに就任。液晶ディスプレー材料や医療機器などの成長分野に注力し、業績をV字回復させた。

古森(以下略):デジタル化の時代が来るというのは、すでに1980年頃から業界内でささやかれていました。当社ではすでに70年代からR&D投資を始めており、88年には世界初のフルデジタルカメラを開発、98年には他社に先駆けて銀塩フィルムの画質に匹敵する150万画素のコンパクト・デジタルカメラを発売しました。

 その後、他メーカーも新商品をどんどん出し始めましたが、2002年頃まではデジタルカメラでは当社がトップを維持していました。しかし、デジタルカメラの市場は、写真フィルムの市場と異なり、競合ひしめく価格競争の激しい業界です。デジタル製品だけでは、写真フィルムで得ていた利益を確保できないことは明らかでした。そして、写真フィルム需要が予想以上の凄まじいスピードで縮小していることが次第に明らかになってきました。ついには年率20~30%もの減少となり、2000年からわずか10年で市場規模は10分の1にまで縮小したのです。想像以上の落ち込みにより、いまのままでは駄目になると思いました。

 相当な危機感を持ったということですか。

 危機感というよりも強烈な使命感ですね。ただ目の前にある状況に対して全力を尽くそうという前向きな気持ちでした。

有事に経営者が
取るべき4つの行動

 こうした中で2003年にはCEOに就任し、古森さんがトップとして改革に乗り出します。有事に際し、経営者がやるべきこととして「読む」「構想する」「伝える」「実行する」の4つを主張されていますね。

 新しい取り組みをする際、みずからが置かれている状況と将来の可能性を「読む」うえで、まず重要なのは数字を把握することです。技術や製品の競争力などを踏まえ、投資に対する成果について、数字をもとに綿密なシミュレーションを行います。

 写真関連事業については、まずフィルム需要がどういうスピードで縮小していくのかを正確に把握する必要がありました。そこで、担当部門に需要予測させたところ、絶望的な予測数値が出ました。そして、その予測は、私の実感と近いものでした。

 次は何をすべきか「構想する」ですね。

 当時、写真関連事業は売上げの6割、利益の7割を占めていました。国内外に膨大な生産設備や多くの人員などの固定費を抱えており、赤字転落を回避するにはリストラに踏み切らざるをえませんでした。どんな経営者でもリストラはやりたくないものですが、この時、私が考えたのは経営のプライオリティです。全社員の雇用を守ることを最優先に考えるべきか、会社の存続を最優先に考えるべきか。

 もしも会社が潰れてしまえば、国内外にいる約7万人の社員、さらにその家族を含めれば約30万人近い人たちに影響が及ぶ。これは何としても避けなければなりませんでした。

 とはいえ当時でも自己資本比率は約7割に上るなど財務は盤石でした。なぜ大規模なリストラが必要なのか、また、どのようにして再び成長させるのかという経営者の思いを、社員にどう「伝えた」のでしょうか。

 私がCEOに就任してまず取り組んだのは企業改革の計画をつくることでした。2004年2月に「VISION75」という創業75周年に向けた5カ年の中期経営計画を策定。「VISION75」は、「徹底的な構造改革」と「新たな成長戦略」、「連結経営の強化」を3つの基本方針とし、富士フイルムを売上高2兆~3兆円のリーディング・カンパニーとして存続させることを目指しました。

 私は、経営トップがみずから考えて改革に取り組む姿勢を示し、会社の現状と課題、およびその対応策・解決の指針について、社内報やイントラネットなどいろいろな場面で発信してきました。また、経営トップと現場の危機に対する認識の違いについては、社員との対話や現場視察などを通じてギャップを埋める努力をしました。全社員の力を結集することで、事業構造を大きく転換することができました。

 写真関連事業の社員1万5000人のうち、3分の1に当たる5000人もの人員スリム化となれば、社内で反発もあったかと思いますが、どのように「実行」したのでしょうか。

 もし会社が潰れてしまえば、それこそ何も残らないことになります。リストラをするのか、しないのか。会社を潰すのか、潰さないのか。何が重要なのかというプライオリティを考えれば、経営者としてやらなければいけないことは明らかでした。

 ただし、そこには最大限の配慮も必要です。リストラには巨額の費用が伴いますが、当時の富士フイルムには幸いなことに財務的な裏付けがありました。リストラを実施するに当たり、誠心誠意取り組み、できる限りのことをしました。たとえば、長年、当社の写真フィルムを販売してきた特約店に対しては、そこで働いている人たちに退職金が払えるようにするために営業権を買い取りました。

 経営者には、会社を生き残らせる責任があります。やらなければならないことは断固としてやらなければならない。それがリーダーの仕事です。

 リストラによって人員は大幅に削減したものの、写真フィルム事業を存続させました。同時期にライバルのコニカミノルタが写真とカメラの事業から撤退を決めたのとは対照的でした。

 企業というものは、ゴーイング・コンサーン、つまり、事業が将来にわたって継続していかねばなりません。そのためには収益を上げ続ける必要があります。

 では収益とは何でしょうか。それは社会に価値を提供したことの対価です。企業は常に社会に対する価値を生み出し続けることで事業を継続できるのです。社会に価値を生み出し続ける企業とは、すなわち、社会において存在意義のある企業だと考えています。

 当社の存在意義の一つは写真文化を守ることです。人生の輝かしい思い出や喜びの瞬間などを永遠に閉じ込める写真は、誰かが支えなければならない人類の文化です。もちろん、経営者として赤字を出し続けることは許されませんが、損得を超えて取り組む価値があることだと思いました。

選択に迷ったらどちらも正しい
足りない部分は努力で補う

 大きな決断をする時に「勝算が6割あればやる」とおっしゃっていますね。それはどういう理由からですか。

 小さいことなら勝算が5割でもやります。しかし、勝算が5割というのはギャンブルです。経営はギャンブルでやるものではありません。「勝つか負けるかわからない」は許されない。勝算が6割あれば「努力すれば何とか勝てる」ということです。

 決断の際に迷うことはないですか。

 経営者は決断の連続です。毎日何かを決めなければなりません。A案とB案、2案があり、特に優劣つけがたいということは、つまりどっちを選んでも大きな差はないということです。あとは努力で補い、成功させればよいのです。

 しかし、技術的な案件となると、判断は難しいのではないですか。

 私は技術系ではないので専門的な技術に詳しいわけではありません。だから、判断の際には技術系の役員や担当役員に話を聞くし、数字も確認します。彼らの話を聞けば、どういう判断をすべきか、わかります。逆に、わからなければ経営者としては失格です。

 どうしてわかるのですか。

 話の内容が道理にかなっているかどうかで判断するからです。自然科学であれ社会科学であれ、物事にはすべて原理や法則があります。そして、原因があるから結果が生まれるという因果律があります。このことを念頭に話を聞けば、新しい技術の話であっても、物事の本質をつかむことができます。社員の中には、達成ができないような提案を持ってくる社員もいますから。

 そういう人に限って話が長いとか。

 その通りです。自信がある人は1、2枚の資料で説明しますが、自信のない人ほどいろいろなデータを盛り込んで分厚い資料をつくってきます(笑)。

 デジタル化への急激なシフトのみならず、いまは一晩にして技術の優位性がひっくり返るような激動の時代だと思います。こういう不確実性の高い時代にあって、経営者に求められる資質とはどういうものなのでしょうか。

 お話しした「読む」「構想する」「伝える」「実行する」のほか、5つ目に加えたいのが「成功させる」です。経営者は評論家ではありません。実行する以上、成功させなければ経営者は失格です。絶対に成功させるという強い思いがなければなりません。

 経営者のリーダーシップとは、つまるところ「絶対に成功させる」という覚悟ができるか否かということになるのでしょうか。

 そうですね。それは決断する力といってもいいでしょう。決断したら成功までやり抜く、そのためには勇気と気迫が必要です。

 しかし、勇気や気迫というものは、経営者になったから身につくというものではありません。私自身について言えば、満州で迎えた終戦時の惨めさが原体験にあるのだと思います。会長室には「力」と書かれた額を掲げています。世の中はすべて戦いです。人であれ会社であれ、結局、世の中を動かすのは力なのです。だから、経営者は、すべての戦いに勝てる真の実力を養わなければなりません。

優れたリーダーによる
トップダウン型組織であるべき

 80年以上の歴史がある御社で、歴代社長の数は合計8人。一人当たりの在任期間が……。

 長いですね。

 組織のあり方として、御社のようなトップダウン型がよいのか、それとも集団指導体制がよいのか。このあたりはどう考えますか。

 リーダーシップの本質は、「最も優れた人間が最も優れた決定をする」ということです。会社に当てはめれば、「優れた独裁者が率いる組織が最良の組織」ということになります。

 経営の最終責任はトップにあります。集団指導体制では物事を決めようとしても角が取れた平凡でつまらないものしか出てきません。誤解を恐れずに言えば、経営者は優れた独裁者であるべきです。ただし、優れたリーダーであることが条件です。

 古森さんご自身が後継者を選ぶうえで重視することは何ですか。

 経営者には全人間的な能力が必要です。頭だけでなく全部が大事です。当社でも、書類をうまくまとめることのできる左脳型の社員はたくさんいますが、彼らは、クリエイティビティ、行動力がない。右脳が弱い。右脳には、勇気、気迫、ロマン、冒険心などがある。これを鍛えないといけません。勘のよさは経営者にとって大事な資質だと思います。マッスル・インテリジェンスという言葉がありますが、これは、意欲を伴った知性、天性の勘、野性の賢さ、というようなことです。経営者には、マッスル・インテリジェンスも重要です。

 経営幹部を育成するための取り組みなどは行っているのですか。

 幹部候補者を約20人集めて経営塾というのをやっています。この塾の課題の一つとして、私が書いた本『魂の経営』『君は、どう生きるのか』を読んで、A4用紙2枚に感想を書いてもらいます。この2冊の本には、私が50年間、社会人として経験してきたことが詰まっており、次世代の人にも必ず役に立つと思うからです。

 また、歴史や哲学などのリベラル・アーツを学ぶことも重要です。幹部候補の社員たちには『第二次世界大戦』(ウィンストン・チャーチル著、佐藤亮一訳、河出書房新社)や『日本の智恵ヨーロッパの知恵』(松原久子著、三笠書房)などを読んでもらっています。歴史や哲学などの人文科学の教養を深めておくことは、人間に必要な大局観や徹底的に考え抜く力を身につけることにつながり、非常に役立つはずです。

経営改革は7~8合目
医薬分野でイノベーションを起こす

 創立80周年となった2014年、「Value from in­novation」を新たなコーポレート・スローガンとしました。今後、どの分野でイノベーションを起こそうと考えていますか。

 当社はオフィス・ドキュメント関連事業、産業用途・ライフサイエンス事業、写真関連事業の大きく3つの事業から成ります。その中でも最も期待しているのはヘルスケアです。一昨年に大流行したエボラ出血熱への治療効果が期待されるアビガンのような感染症に対する薬剤や、がんやアルツハイマーなどいまだに解決法がないアンメット・メディカル・ニーズの高い薬剤の開発に注力しています。

 特にアルツハイマーは、患者の看護などにかかる社会的コストが年間100兆円といわれており、世界的にも開発が待たれている疾病です。しかし、新薬の開発はリスクが大きいのではないですか。

 おっしゃる通りです。一つの新薬にかかる開発費は約1000億円、開発期間は約10年もかかるうえ、それが成功するかどうかわからないというリスクの高い事業です。当社は製薬会社ではないので、他の事業とのポートフォリオを組むことで補っています。新薬の開発期間中は、他の事業で業績を支え、新薬というホームランが出れば、収益構造が一気に変わるでしょう。

 また、新薬のほかにも写真事業で培った生産技術を活かしたバイオ医薬品の受託生産や、従来の製薬会社にはないドラッグ・デリバリー技術を活かした製品にも取り組んでいます。たとえば注射液を皮膚に貼るだけで薬剤を体内に届けることができるマイクロニードルという手段に替えることで、自分でワクチンやホルモンを注射している人の負担を軽減できます。また、適切な量を、タイミングよく患部に届けるようにコントロールすることで、薬を飲む量を大幅に減らすことができます。

 これまで第二の創業ということでやってこられて、いま何合目まで来たと思いますか。

 7、8合目あたりです。あと2年ぐらいでやり遂げて、引退したいのですが、それまでに1~2つの打つべき手があります。

 最後に古森さんの趣味であるゴルフについて教えていただけませんか。私事で恐縮なのですが、ここぞという大事なショットの時、たいてい失敗します。緊張するシチュエーションで雰囲気に呑まれないためのよい方法ってないでしょうか。

 とてもよいアドバイスを一つ差し上げましょう。力を発揮できない最大の理由は、自分の関心が「失敗したら困る」という結果に向いていることにあります。そうではなくて「自分はいま、何をしなければいけないか」と考えるべきです。その答えは「このボールを正しく打つこと」ですよね。したがって、すべての関心をそこに集中させるのです。繰り返しになりますが、「何が起こるか」という結果ではなく、「いまの自分がやらなければならないこと」に意識を集中させるのです。

 先ほど、デジタル化に直面した時のご自身の心持ちについて「ただ目の前にある状況に対して全力を尽くそうという前向きな気持ちだった」とおっしゃっていましたが、それと通じる気がしますね。

 ええ。この方法は効きますよ。次回のラウンドでぜひやってみてください。【完】

 


●取材・文|松本裕樹(ダイヤモンドクォータリー編集部) ●撮影|中川道夫


*このインタビュー記事は『DIAMOND MANAGEMENT FORUM』2016年冬号に掲載されたものです。