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「分をわきまえない」ことこそが
圧倒的な当事者意識

編集部(以下青文字):次にユニークネスの2つ目の「圧倒的な当事者意識」ですが、これは「圧倒的な」がついていることがポイントなのでしょうか。

峰岸(以下略):当事者意識という言葉は、一般的には、自分の持ち場の中で頑張るといった意味だと思います。

 しかし、当社の「圧倒的な当事者意識」には「みずからの分をわきまえない」というニュアンスがあります。顧客や事業の価値に立脚し、自分がこうだと思った時には、上司であろうが先輩であろうが意見する。また、自分の持ち場以外のセクションでも見過ごさず、問題提起する。それだけではなく、自分がリーダーシップを取り、いろいろな人たちを巻き込んで、実行するケースも数多くあります。

 社内だけではありません。顧客企業やその業界の発展にとって正しいと思えば、たとえ相手が社長であっても、物怖じせずにドアをノックすることも少なくありません。

 つまり、圧倒的な当事者意識というのは、自分の持ち場だけでなく、「チーム・事業」はもとより、「顧客・マーケット」「社会」に対しての圧倒的な当事者意識ということです。

 3つ目のユニークネスである「個の可能性に期待し合う場」とは、どういうことでしょうか。

 これは、「人の可能性を信じ、人の思いや自発性を引き出す組織」や「目的を達成するために、それぞれの能力を引き出し合う現場やチーム」のことをいいます。

 我々は、「個の可能性に期待し合う場」から、より大きな成果が生まれると考えています。そこで、たとえば、優れた取り組みについて、そのプロセスから成果まで表彰・シェアするような機会が大変多く設けられています。フォーマル・インフォーマル問わず、ビジョンと目標が共有され、共感が醸成される場も数多く設けられています。ナレッジシェアリングと称賛が大事な観点なのです。

 個人の可能性や思いを知り、信じ、協働する。そうやって、お互いの可能性を引き出し、高め合うことで、想定以上の成果が生まれるのだと思います。

 リクルートは昔から広告受注などで目標達成すると、社内に大きな垂れ幕を下げて皆で拍手喝采する「垂れ幕文化」がありますね。

 称賛と表裏一体ともいえるのが高い目標です。本人が仕事で実現したいと思っている「Will」よりももう少し高い目標を課したり、高いポジションに就かせたり、刺激の強い機会を与えたりします。

 そして、高い成果を出した人にスポットライトを当てるため、「フォーラム」という一大イベントを毎年開催しています。「商品開発・改善部門」「テクノロジー部門」「経営基盤部門」「顧客接点部門」という4部門において、新規性と汎用性と貢献性が高く優れた取り組みを数十組選出し、それを国内外のグループ全社員でナレッジ共有するのが目的です。しかし、いわゆる社長賞のような一般的な社内表彰制度とはまったく違います。

 どういう点が違うんですか。

 挑戦している人材を称賛して社員個々人のモチベーション向上を図るだけではなく、そこで表彰されたナレッジを全社的に汎用、啓発可能なレベルに昇華する仕組みがあり、それを徹底的に実践している点です。仕組みには2つ大きな特徴があります。

 1つ目は選考のプロセスです。各事業会社で予備選を行った後、各事業会社の役員クラスが集まり、予備選を勝ち上がってきたものをすべて熟読し、明確に定められた評価基準に基づいて一日かけて徹底的に話し合い、各審査員がジャッジします。

 2つ目は選考された後のプロセスです。選出されたチームは当日までの間、予選会で行ったプレゼンをさらにブラッシュアップしていきます。プレゼンする内容だけではなく、プレゼンでの立ち居振る舞いも含めて徹底的に磨き上げていくんです。

 そして東京国際フォーラムなどの大会場で数千人の社員たちを前に、まるで(アメリカの有名なプレゼンテーションイベントである)TEDトークのような素晴らしいプレゼンをします。これは受賞者たちの自信を高めるだけでなく、他の社員のナレッジ共有への意識を高めることにもつながります。

 いままでバランスシートに載らない“資産”について伺ってきましたが、一方で“負債”についてはどうお考えでしょうか。かつてのリクルート事件、バブル崩壊による約1兆4000億円の有利子負債という文字通りの“負債”、そして1992年のダイエー傘下入りした後、有利子負債を完済するために資産売却や事業のスリム化などを行ってきました。これらの経験はいまのリクルートを築き上げるうえで何らかの影響をもたらしたと思いますか。

 正直に言えば影響はあったと思います。そもそも企業の経営戦略や事業方針といったものは、PCに例えるとアプリケーションのようなものだと考えています。ではOS(基本ソフト)は何かと言えば、企業文化がそれに当たるわけです。アプリケーションはニーズに対応するために常に変化し続ける必要がある一方、OSはそれ自体を変えるわけにはいきません。

 したがって、OSが弱ければ、アプリを入れ替えても会社を成長させることは難しいし、逆に強いOSを持った企業は、歴史を積み重ねて厚みを増していけばいくほど、他社による模倣困難性が高まり、競争優位性が高まるのだと思います。当社のOS、つまり企業文化は、創業時からの人材に対する考え方、リクルート事件、(ダイエーという)他社に資本参加いただいたこと、という3つの事柄を背景に、より強く醸成された部分があるのだと思っています。

 もしもリクルート事件が起きていなかったら、いまのような成長はなかったということでしょうか。

 歴史に「もし」はありませんから何とも言えません。しかし、厳しい状況に直面したことで、危機感と圧倒的な当事者意識が高まり、もともと「社員個々人がやりたいようにやらせる」という当社で育った社員たちの気持ちに火がついた。そして、長年で積み重ねてきた企業文化をさらに確固たるものにしたとは思います。

社長就任後に打ち出した
4つの経営方針

 ところで峰岸さんが社長に就任した2012年4月を前後して、リクルートは分社化と株式公開という2つの大きな決断をしましたが、これはどのような理由からだったのでしょうか。

 社長に就任後、経営方針として「分社化」「上場」「グローバル」という3つのキーワードを打ち出し、さらに翌年には「IT化」を加えました。これらを考えるきっかけとなったのは、私が経営企画担当の専務だった2010年に検討を始めた中長期の戦略プロジェクトです。その中で最も重要な議題は、海外展開をどうするかでした。

 社内で相当なエネルギーを費やして侃々諤々の議論をした結果、「国内だけに安住せずに海外も積極的に展開する」とし、マイルストーンとして「2020年程度には当社の人材領域サービスを通じて雇用決定者数で世界ナンバーワンになる」と決めました。ちなみに、ベンチマークを売上高ではなく雇用決定者数にしている理由は、雇用市場において最も影響力があるという観点が重要だと考えているからです。

 そして戦略ターゲットを達成していく一つの手段として株式公開をすることも決めたのです。目的は3つで、財務戦略の多様性、さらにグローバルでの信頼性、透明性の向上、です。

 リクルートは長らく非上場であり、同時に「社員皆経営者主義」を掲げてきました。「リクルートは社員の会社である」という当事者意識を高めることが、成長力を支える一つの要素だったはずです。それを変革することへの懸念はなかったのでしょうか。

 株式公開によって当社の成長力、もしくは競争力の源泉である起業家精神が低下してしまうのではないかという声は、メディアの方を中心によく聞かれました。しかし、我々は成長するための一つの手段として株式公開を選択したのです。さらなる成長のためにグローバルに展開していくので、株式公開によって成長力や起業家精神が低下すれば本末転倒でしょう。

 分社化の判断も、中長期の戦略プロジェクトを検討する中で、必然的に導かれた結論ということでしょうか。

 はい。海外展開と同時並行で議論したのは、国内事業をいかに強化するかでした。その結果、分社化の方針が決まり、2012年10月にはリクルートホールディングス傘下に、7つの事業会社と3つの機能会社を設立しました。

 事業会社については、従来からある人材派遣事業のリクルートスタッフィングとスタッフサービスに加えて、リクルート本体を販促メディア事業3社と人材メディア事業2社の計5事業会社に分社化したのです。分社化の狙いは、市場の変化に合わせた意思決定の迅速化です。分社化前のリクルート本体は従業員数で約4500人、売上高は約8000億円と規模がかなり大きくなっていましたから。

 とはいえ、規模が小さすぎても投下資本や人材育成などのコストが上がってしまい、経営の選択肢が限られることで柔軟性を欠くことになります。結局、売上高で1000億~2000億円前後、従業員数で1000~2000名規模の事業会社が5つできました。この規模はちょうど1980年代初頭のリクルートの水準です。結果として分社化以降これまでに毎年1桁台後半程度の成長が実現できています。

 また、事業部の部長クラスの社員たちが、分社化によって事業会社の社長や執行役員になり、それだけの権限と責任を与えられて試行錯誤することができるという意味で、分社化には「経営者を育てる」という効能もあると思っています。

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●聞き手|松本裕樹(ダイヤモンドクォータリー編集部)
●構成・まとめ|松本裕樹 ●撮影|中川道夫