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編集部(以下青文字):経営方針の3つ目である「グローバル」について伺います。2020年に人材領域で世界ナンバーワン、2030年に販促支援ビジネスで世界ナンバーワンという目標を掲げていますが、足元の状況や今後の計画はどうなっているのですか。

峰岸(以下略):2012年3月期の海外売上高は約300億円。全体の売上げは約8000億円でしたから、海外事業の売上げは3・6%ほどにすぎませんでした。

 しかし近年の海外企業のМ&Aなどにより、2016年3月期には海外売上高が5700億円と、全体の売上高に占める割合は35・9%に増加しました。さらに買収したオランダの人材派遣会社の売上げの半分が仮に連結されるとすると、海外売上高は約7300億円となり、全体の売上高に占める比率は約40%になる見込みです。この比率は、おそらく2020年頃には50%程度になっていくだろうと思います。

 過去には『HOT PEPPER』『じゃらん』『ゼクシィ』などを中国で創刊したものの、撤退したこともありました。

 2000年初頭の中国事業の学習は、2010年以降の海外展開の強化に大きく活かされています。具体的には大きく3つあります。

 1つ目は、海外展開の踏み込みレベルを経営として明確に決めたことです。かつて中国に進出した際は、「中国市場が凄い勢いで成長しているからまずは出ていってみよう」というスタンスでした。しかし2010年以降は戦略ターゲットを明確にし、すでにお話ししたように、「2020年に人材領域で世界ナンバーワンになる」としています。そして2014年の株式公開時には約5年で7000億円程度という投資枠も設定しました。

 2つ目は、自前展開ではなくM&A戦略を主軸にしたことです。かつては日本で成功した方法をそのまま中国に持っていきました。たとえば、中国もまるで国内支社の一つという感覚で臨んだ結果、文化も慣習も異なるにもかかわらず、ビジネスモデルから組織モデルまで、すべてを日本のリクルートと同じにしてしまったのです。しかしM&A戦略を主軸にすることで、「買収した企業に対して当社の提供価値は何か」「何によって買収した企業の企業価値を向上できるのか」などの当社の強み、すなわち提供する価値を突き詰めることができました。

 そして3つ目は、買収計画者と実行者を同一人物にしたことです。過去はプランニングとデューディリジェンスと現地経営を別の人材が行っていました。さらに権限委譲も不十分であったため、本社の意思決定に時間がかかるなどの課題がありました。

 しかし現在では買収企業の選定や交渉などのソーシングを行うチームは各事業部門にあり、また買収をプロジェクトした人自身がその買収企業のトップとして現地に駐在し、PМI(ポスト・マージャー・インテグレーション:М&A後の統合プロセス)を実行します。また本社から事業部門に権限を大幅に委譲し、駐在しているトップが中心となって現地で業務執行ができる体制にしています。

 経営方針の4つ目である「IT化」の取り組みについても教えていただけますか。

『SUUMO』『じゃらん』などのプラットフォームの中で法人と個人をマッチングするのが当社のビジネスモデルです。顧客企業の圧倒的多数は中小企業で、約30万社に上ります。これらの顧客企業が当社のプロダクトやサービスを使っていかに収益を上げていただくか。そのための提案力やコンサルティング力が当社の強みであり、それゆえに「リクルートは営業の会社」ともいわれてきたわけです。

 しかし、ITの普及に伴い、ビジネスのやり方は大きく変わってきました。スマホ、クラウド、ビッグデータ、人工知能(AI)、これらが我々のようなビジネスにおいては大変重要なキーワードとなっています。各プラットフォームは情報誌からPCになり、さらにスマホとクラウドの登場によって取り扱うデータは大幅に増え、マシンラーニングによっていままで手作業でやっていたような作業も何百倍、何千倍のスピードで行えるようになりました。

 このような変化の中、プロダクト開発や事業開発など、さまざまな分野でIT化を強力に推し進めることは不可避でしたし、それに伴い、営業マンもITを活用した新たな提案などのスキルセットが求められるようになりました。

 具体的にはどのような取り組みを行ってきたのですか。

 2014年4月にはIT化推進のために「採用」「育成」「権限」「新規事業開発」「研究開発」のテーマで5つの施策を打ち出しました。

 先ほどお話しした「New RING」は、2014年にリニューアルしましたが、これは「新規事業開発」の施策です。また「採用」に関しても強力に推進しました。2015年春入社の新卒からウェブスペシャリスト職種を導入し、IT人材の採用を強化しました。その結果、2012年当時にはグループで約400人だったIT人材が、今年で約1700人になる予定です。

ビジネスモデルの変化に伴い
常に組織を新陳代謝

 かつて創業者の江副さんは「優秀な人材を採れ。事業は後からついてくる」として、採用に非常に注力しました。いまのリクルートが求める優秀な人材とはどういう資質を持った人なのでしょうか。

 一言で言えばアントレプレナーシップ(起業家精神)のある人です。具体的には、他人から要望されたり命令されたりしたわけではないのに自分で課題設定し、自分で道を切り開き、ビジネスを始めたり、改善したりしようとする人です。

 当社はこういう人たちの集まりです。もちろん、レベル差や得手不得手などはさまざまです。ゼロから1のビジネスを創り出す人もいるし、1から10に拡大することが得意な人、その両方ともできる人、あるいは日常業務の生産性改善が得意な人もいます。個々人のスキルによって花開く先は別ですが、これだけアントレプレナーシップのある会社は本当に稀だと思います。だからこそ、独立する人や、ゼロから1を創出するベンチャー企業に転職する人も多いのだと思います。

 おっしゃったように、リクルートは昔から退職者が多いことで知られています。ちょっと驚いたんですけど、創業から約57年の歴史の中で、プロパー入社して定年退職した人はわずか2人しかいません。さらにグループ全体の社員の平均年齢を見ると、2016年度末時点で33・5歳(注)で、10年前の31歳、20年前の31・4歳(一部契約社員〈CV職〉を含む)とほとんど変わっていないんですよね。

注)国内11社合計、正社員のみ、リクルートホールディングス執行役員除く。

 そうですね。当社は消費者の不便・不満・不安の「不」を解決するため、顧客企業と消費者の間で求人情報や住宅情報などをベストマッチングするマーケットプレースのサービスなどを提供しています。こうした情報のマッチングのビジネスでは、紙媒体からインターネット、もしくはPCからスマホなど、技術の進化に伴いビジネスモデルも変わるため、求められるスキルも5年、10年、長くても20年単位で大きく変わっていきます。

 一方で当社の場合、社員か否かという境界線が、一般的な会社に比べるとそれほど明確ではないんです。退職して起業した人が当社に出資を求めてくるケースもあるし、逆に事業に失敗して当社に戻ってくるケースもあります。

 今後のビジネスディベロップメント(事業構築)のあり方を考えると、この境界線はさらになくなっていくだろうと思っています。たとえば、あるビジネスに当社が出資や買収することで、事業ごとその人を雇用する、いわゆる「アクハイアリング」(買収〈acquisition〉と雇用〈hiring〉を組み合わせた造語で、人材獲得のために行う企業買収という意味)のようなケースもこれからは出てくると思いますし、その対象が当社を退職した人の企業という場合も出てくるでしょう。

 リクルートでは昔から退職を「卒業」と呼んだり、かつては30歳で退職すると退職金に1000万円が加算されるオプト制度や、定年を自由に選べて38歳で退職金が最も高くなるフレックス定年制度などもありました。こういった仕組みによって人材の新陳代謝を促しているのではないですか。

 それらの人事制度は退職を促すためにつくられたわけではけっしてありません。当社のビジネスモデルの特徴、企業文化、個人の価値観とニーズ、などに対応した結果、最適な制度としてつくられたというのが正しいと思います。それゆえ、今後もさまざまなニーズを踏まえて、常に制度を刷新していきたいと考えています。

 先ほど言ったように、当社はビジネスモデルの転換が比較的短期間であり、それに伴って求められるスキルも変わっていきます。そうしたビジネスモデルの特徴に加え、そもそも起業家精神旺盛な人材が入社してくる。そして入社後は「個の尊重」という理念に代表される価値観の下で、「圧倒的な当事者意識」を醸成していく企業文化が基盤となり、ますます「強い個」が登場する。

 一方、経営サイドで見れば、「強い個」を社内に閉じ込めたいモチベーションは生まれてきますが、それを推し進めることは結果として「個を弱めて組織を強くする」制度をつくることになっていきます。つまり、いいとこ取りはできない、ということです。当社における経営、事業執行の役割は、「挑戦できる機会の提供」に尽きます。そのためには、繰り返しになりますが、個人を組織に従属させる仕組みではなく、組織を個人に従属させる仕組みが最も重要なのです。

 社員のみならず、歴代社長も皆、50代で「卒業」していますよね。

 必ずしも何歳で辞めるべきとは決めていませんが、基本的には若くあるべきという意識はあります。

 経営トップという地位に恋々とする会社ではないんですね。そういえば、峰岸さんはリクルートに入社の際、3年以内に退職して起業するつもりだったそうですが、あの当時のリクルートは、起業家を目指す学生たちにとっての登竜門としても人気でしたね。大勢の同期が退職したにもかかわらず、峰岸さんはリクルートに留まり、社長となりました。なぜ退職しなかったんですか。

 学生時代、広告、プロデュース、放送、ミニコミなどメディア系サークルの団体をさらに包括する大きな団体のリーダーとしてさまざまな活動をしていました。その活動の集大成として、ある時、学生起業家やメディア系サークルの代表者など約5000人を一堂に集めた異業種交流会をホテルで開催しました。当時は大学生から成る「キャンパスマーケット」というのは、新たな消費市場として大変注目されており、協賛してくれるスポンサー企業も数多くありました。リクルートもその大口顧客の一社だったのです。

 スポンサー探しで各社を回っていた際、どの企業も年齢がかなり上の役員や部長が同席し、稟議などで判断までにすごく時間がかかったんですけど、唯一リクルートだけは20代半ばぐらいの若いお兄ちゃんが部長の名刺を持って出て来て、その場で即決するんです。そして、何よりも、すごく偉そうで、強烈な個性の人が多かった(笑)。

 たしかに当時のリクルート社員は個性的というか、面白い人が多いですよね。

 ええ。すごく不思議な会社だと思いましたよ。いったい、どういうシステムや仕組みの会社なのかを知りたいと思いました。それに、起業するためには、どんなよいサービスやビジネスモデルであっても、営業が強いことが絶対に大事だと思っていたので、当時から最強の営業として知られるリクルートで学びたいと思ったことも入社の理由です。

 それで、なぜいまに至るまで辞めなかったかの理由ですけれど、これも当社の人を育てる秘訣の一つだと思うんですが、自分の意志をしっかりと持ち、何かを実現したいという思いを持つ社員には、次から次へと挑戦する仕事のアサインが来るんです。その目標をクリアするために必死になったり、困難に直面し、顧客や同僚と話す中で光明が見えて喜んだり、そうした中で新たなアイデアが浮かび、それを実現しようと一生懸命になったり、そうしたいくつものことが途切れることなく続き、いつの間にか辞める機会を失っていました。

 それこそがリクルート流の後継者育成法なのかもしれませんね(笑)。【完】


●聞き手|松本裕樹(ダイヤモンドクォータリー編集部)
●構成・まとめ|松本裕樹 ●撮影|中川道夫