企業にとって、コスト削減は永遠のテーマである。しかし、具体的な打ち手が見つからないと考えている経営者もいるかもしれない。コスト削減の意識を定着させ長期的に効果を生み続けるために、企業にはどのような考え方、アプローチが求められるだろうか。ローランド・ベルガー日本法人会長で早稲田大学ビジネススクール教授の遠藤功氏に聞いた。
コスト削減余地のある
直・間接材の中間領域
──企業のコスト削減への取り組みについて、最近の動きをどのように見ていますか。
株式会社ローランド・ベルガー日本法人会長
早稲田大学ビジネススクール教授
遠藤 功氏1956年生まれ。早稲田大学商学部卒業後、三菱電機入社。その後、ボストン・コンサルティング・グループ、アンダーセン・コンサルティング（現アクセンチュア）などを経て、ローランド・ベルガー日本法人社長を務める。2006年より同社会長。著書に『見える化―強い企業をつくる「見える」仕組み』（東洋経済新報社）、『日本の営業2011』（ダイヤモンド社）ほか多数。
遠藤 企業は従来から、金額の大きい直接材のコスト削減に熱心でした。次にターゲットになったのは間接材です。文房具などの間接材は、明確な方針を立てやすい。それは、「できるだけ安いものを購入する」という方針です。難しいのは、その中間領域です。直接材と分類されることもあれば、間接材に入れられることもある。そんなグレーゾーンの物品やサービスでは、一律のコスト削減をしようとすると現場が困ります。
一例を挙げると、研究所の試薬や研究設備などです。現場はそれらのものにこだわりを持っており、直接材だと見なしています。しかし、本当に現状がベストかというと、なかには「前から使っているから」という理由だけで選ばれているものも多いはずです。
だからといって価格一辺倒の購買を強いれば、結果的に業務の生産性に悪影響を及ぼす可能性もあります。現場主導または現場の声を聞きながら、購入品の性質に応じてグループ分けする。そのうえで、「この種のものは価格優先」、あるいは「品質優先」といった分類をして、現場の納得を得られるコスト削減を進めるべきです。直接材と間接材の中間領域はあまり手がつけられていないので、コスト削減余地が大きいと考えられます。
──購買の権限を本社に集中させるか、それとも各部門に委ねるかという観点ではいかがでしょうか。
遠藤 本社がやるべきこと、現場がやるべきことをきちんと線引きする必要があります。安く買える部門が買えばいいのですが、それを使うのは現場です。現場の意向を無視して「これを使え」では、業務が回らなくなるかもしれません。本社が大枠の方針を示したうえで、現場に選択させるというやり方が現実的でしょう。
──長いあいだコスト削減を続けてきたことで、「これ以上のコスト削減は難しい」と考えている経営者は多いと思います。
遠藤 コスト削減は永遠の課題です。コスト競争力を高める努力をやめてしまえば、衰退への道が始まります。１度メスを入れてぜい肉を切り取ったとしても、ぜい肉はしばらくすればまた増え始める。不断の活動により、フィットネスを高めることが重要です。
注意したいのは、ともすれば単価を下げることだけに意識を集中させてしまうケースが多いこと。単価以前に、「そもそも買う必要があるのか」という視点を持つことが重要です。たとえば、紙の単価を下げる交渉をする前に、「紙は不要ではないか」「使用枚数を減らせるのではないか」と考えてみる。ＩＴが浸透した現在、ペーパーレス化した企業も多い。ほかの分野でも、環境変化によって現在では不要になったというものはいくつもあります。
