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持続的成長への挑戦:組織の自己変革力とは何か

今だから話せる 「生物的組織」を目指した
サッカー日本代表のチームづくりの裏側

サッカー元日本代表監督/FC今治オーナー・岡田武史×松江英夫 対談(中編)

松江英夫 [デロイト トーマツ コンサルティング パートナー/中央大学ビジネススクール大学院戦略研究科客員教授]
【第20回】 2015年8月4日
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構造改革を経て多くの日本企業が過去最高益を記録している。とはいえ、未来に目を向ければ「持続的成長の実現」は依然として大きな課題だ。そして、持続的成長を可能にする鍵は、時代を先取りして自らが変革し続けることができるかどうか、すなわち組織の「自己変革力」である。

『自己変革の経営戦略 成長を持続させる3つの連鎖』(小社刊)を7月16日に上梓した、デロイト トーマツ コンサルティング パートナーの松江英夫氏が、経営の最前線で果敢に挑み続ける経営トップとの対談を通じ、持続的成長に向けて日本企業に求められる経営アジェンダと変革の秘訣を解き明かす。

新著にも含まれる、サッカー元日本代表監督/FC今治オーナー・岡田武史氏との対談で、今回は2010年ワールドカップ南アフリカ大会における日本代表のチームづくりと、マネジメント手法について伺った。

モラルは自然と仲間内から
生まれていってうまくいく

松江 生物的組織を実際に機能させる上で、岡田さんのチームづくりにおける工夫した点についてうかがえますでしょうか。

岡田武史(おかだ・たけし)
サッカー元日本代表監督、FC今治オーナー。早稲田大学政治経済学部卒業。古河電気工業株式会社に入社し、同社サッカー部に所属し、日本サッカーリーグ(JSL)に189試合出場。1980年~85年に日本代表選手。引退後クラブチームコーチを務め、1997年に日本代表監督就任。史上初のW杯出場を実現。その後Jリーグでのクラブチーム監督を経て、2007年から再び日本代表監督に復帰。2010年のW杯南アフリカ大会でベスト16に導く。2014年からはFC今治オーナーに就任。

岡田 私がどのチームでも行う原則的なことなのですが、まずチームに行ったらミーティングをして、その考え方を伝えます。その根本は、プロフェッショナリズムと言われるものです。そのひとつは「勝負の神様は細部に宿る」という話です。

 たとえば、グラウンドの四隅にコーンを置いて、このコーンの外回りを1周2分とか1分30秒で回りなさいと言うんですよ。すると、どこのチームでも3分の2ぐらいの選手がちょっと内側走るんです。だいたい中心選手が内側を走るんですね。それで、外側走っているやつがバカにされるんですよ。そこで私が言うんですよ。「おい。いまコーチがコーンの外を走れって言わなかったか」と。すると「いや、コーンの外も内もほとんど変わりませんよ」と言ってくる。だから「変わらなかったら、外走ったら」と言うんです。それで私が行って1ヵ月したら、誰ひとりとして内側走りません。

 どういうチームが強いか。誰でもわかります。これはチームのモラルです。ただ、このモラルをつくるときに、この四隅のコーンにコーチを立たせて、「おい!外回れ、外回れ!」と言ったら回りますよ。でも、それではだめです。モラルは、自然と仲間内からつくっていかなければいけない。だから自然とこの四隅を回るようにもっていかなければいけないんです。

松江 モラルを高めていくためにも、自然と気づきを与えて行くわけですね。そうした細部からしっかりとできることが勝つことにつながるということですね。

岡田 そしてその次に、「フィロソフィー」を選手に伝えます。縛っているように思われるかもしれないですが、こういうきちっとしたベースがあって、はじめて「生物的組織」のように任せられると、私は思っています。

 フィロソフィーは、そのチームによって言葉は変えますが、言おうとしていることはいつも同じです。Enjoy、Our team、Do your best、Concentration、Improve、Communication。この6つの意味をミーティングで毎回言います。

 例えば、本当のEnjoyは、自分の責任でリスクを負うことです。それが当たったときの喜び、それがスポーツの喜びだと。Our teamのなかには、選手たちに対してものすごい厳しい要求もしてます。そしてDo your bestは、もちろん、「勝つためにベストを尽くせ」と。「チームが勝つためにベストを尽くせ」と。

 これらは選手にはノートなんかに絶対書かせない。心配するな、俺が刷り込んでやる、と言ってます。試合前、練習のときのミーティングのたびに言われますから、もう選手はそらで言えるようになってくるのですけど(笑)

松江 経営者が、組織に理念や文化を浸透させるには「繰り返し、繰り返し」伝えないといけない、と言った話があります。まさにそれと共通するものがあります。

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松江英夫 [デロイト トーマツ コンサルティング パートナー/中央大学ビジネススクール大学院戦略研究科客員教授]

デロイト トーマツ コンサルティング パートナー Strategy&Operationsリーダー。中央大学ビジネススクール大学院戦略研究科客員教授(「実践・変革マネジメント論」)、事業構想大学院大学客員教授。「経営変革」に関わる戦略・組織領域のテーマ(成長戦略、M&A、イノベーション、グローバル組織再編)などを多数展開。主な著書に『自己変革の経営戦略 - 成長を持続させる3つの連鎖』『ポストM&A成功戦略』、共著に『クロスボーダーM&A成功戦略』(いずれもダイヤモンド社)など。

 


持続的成長への挑戦:組織の自己変革力とは何か

構造改革を経て多くの日本企業が過去最高益を記録するが、未来に目を向ければ、持続的成長を実現する取り組みはまだ始まったばかりだ。持続的成長を可能にする鍵は、時代を先取りして自らが変革し続けることができるかどうか、すなわち組織の「自己変革力」である。多数の企業変革に関わってきたデロイト トーマツ コンサルティング パートナーの松江英夫が、経営の最前線で果敢に挑み続ける経営トップとの対談を通じ、持続的成長に向けて日本企業に求められる経営アジェンダと変革の秘訣を解き明かす。

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