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度重なる増刷が続く入山章栄氏の最新刊『世界標準の経営理論』 800ページを超える本書の読み方は読者に委ねられる。もちろん初めから読み進めても良いが、著者が推奨するのは、読者自信が興味のある箇所から読み進めていくスタイルである。約30の経営理論を網羅する本書は、どこから読んでもよいように作られている。いわば辞書のような利用こそが、本書を最大活用する方法だ。

前回に続き、本書から「知の探索・知の深化の理論」を抜粋する。イノベーションという言葉が使われて久しいが、その本質を理解しているビジネスパーソンはどれくらいいるだろうか。日本企業の多くが陥っている状況もまたこの理論で解き明かすことができる。状況を打破し、次の成長につなげる道標ともいえる理論が「知の探索・知の深化の理論」である。

 入山章栄(いりやま・あきえ)
早稲田大学大学院経営管理研究科(ビジネススクール)教授
慶応義塾大学経済学部卒業、同大学院経済学研究科修士課程修了。 三菱総合研究所で主に自動車メーカー・国内外政府機関への調査・コンサルティング業務に従事した後、2008年に米ピッツバーグ大学経営大学院よりPh.D.を取得。同年より米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールアシスタントプロフェッサー。 2013年より早稲田大学大学院経営管理研究科(ビジネススクール)准教授。2019年から現職。Strategic Management Journal, Journal of International Business Studiesなど国際的な主要経営学術誌に論文を発表している。 著書に『世界の経営学者はいま何を考えているのか』(英治出版)、『ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学』(日経BP社)がある。
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「知の探索と深化」を両立する「両利き」は戦略、組織、人材、経営者のすべてにおいて求められる

 前回まで、認知心理学をベースにした、「知の探索・知の深化の理論」を解説した。企業イノベーションの創出メカニズムを、鋭利に切り取る核心の理論である。前章で述べたように、その根幹にあるのは、知の探索と深化のバランスだ。人・組織は認知に限界があるので、知の探索(exploration)をして認知の範囲に出て、知と知を新しく組み合わせる必要がある(=シュンペーターの新結合)。一方、そこで生まれた新しい知は徹底的に深掘りされて、収益化につなげる必要もある(=知の深化、exploitation)。この探索と深化が高いレベルでバランスよくできることを、両利きの経営(ambidexterity)という。

 しかし、人・組織は認知に限界があり、探索はどうしてもコスト・負担がかかる。しかも探索は不確実性が高い(=失敗が多い)ので、組織はどうしても知の深化に偏る傾向が、本質的にある。結果として知の探索をなおざりにするので、やがてイノベーションが枯渇するのだ。この組織が知の深化に偏りやすい傾向を、コンピテンシー・トラップ(competency trap)と言う。「日本でイノベーションが求められているのは、多くの企業が知の深化に偏りすぎているから」というのが、同理論の帰結になる。

 逆に言えば、いま日本企業の多くに求められていることは、知の探索を促し、両利きのバランスを取り戻すことだ。そのためには何が必要だろうか。この問いを考える意味でも、知の探索・知の深化の理論の研究成果をさらに紹介しよう。マーチの1991年論文以降、同理論は、企業イノベーションの様々な側面の説明に応用され、膨大な実証研究が蓄積されてきた。その成果はあまりにも多く、本書だけでは到底まとめ切れない(図表1は、なかでも代表的なものをまとめたものだ)。

(図表1)拡大画像表示

 そこで本章では、知の探索・知の深化の理論についての主な研究成果について、戦略レベル、組織レベル、個人レベルに分けて解説していこう。なお、本章は企業事例や実務への示唆が他章以上に盛り込まれるため、筆者の私見が多めになることをご了承いただきたい。

オープン・イノベーション戦略とCVC投資

 まず、戦略レベルだ。企業はみずからを、戦略的に「両利き」へ促しうる。その代表は、オープン・イノベーション戦略である。

 オープン・イノベーションは日本でも浸透してきた。企業が、他社やスタートアップ企業と連携して、新しい知を生み出す試みの総称である。特に経営学で実証研究が進んでいるのは、戦略的な提携を使ってのオープン・イノベーションだ。

 異業種とのアライアンスを通じて自社が持っていなかった知を学ぶことは、典型的な知の探索である。一方、同業他者と似た技術を共同開発して、知を深化させることもできる。「探索型のアライアンス」「深化型のアライアンス」がどのように企業パフォーマンスに影響を与えるかについては、すでに多くの研究蓄積がある(※1)。加えて、知の探索のオープン・イノベーションとして日本で期待したいのは、コーポレート・ベンチャー・キャピタル(CVC)投資のさらなる促進だ。これも最近の日本では、大企業を中心に少しずつ浸透してきた感がある。CVC投資とは、「既存の事業会社が新興のスタートアップ企業に投資をしながら、時に連携を図る」ことを指す。大企業にとって、スタートアップ企業の持つ技術・ビジネスモデルは目新しいことが多く、認知の範囲外にある。そこから知を得ようとするCVC投資は、まさに知の探索なのだ。

 一方のスタートアップ企業は、潜在性のある技術は持っていても、経営ノウハウや販路・人的ネットワークが不足していることが多い。製造業系スタートアップ企業では、実験設備も不自由しているかもしれない。したがって、大企業がスタートアップ企業の足りない部分をサポートしながら、彼らの技術を学ぶという関係性をつくれるのである。

CVC投資はイノベーション成果にプラス

 実際、これまでの実証研究で「事業会社がCVC投資を行うことは、その後のイノベーション成果にプラス」という結果は、多く得られている。例えば、ワシントン大学のスレッシュ・コータらが2006年に『アカデミー・オブ・マネジメント・ジャーナル』に発表した論文(図表1の論文4)では、米通信産業36社の時系列データを用いて、取締役を派遣するなど投資先のスタートアップ企業に積極関与する企業は、CVC投資をするほど事後的なイノベーション成果が高まりやすい傾向を明らかにしている。

 欧米ではすでに多くの大企業が、CVCに取り組んでいる。シスコシステムズ、マイクロソフト、インテル、フィリップスなどがその筆頭だ。日本でも、CVC投資への関心は高まっている。以前から楽天やDeNAのCVC投資は知られていたが、近年はKDDI、オムロン、セブン&アイ・ホールディングス、フジ・メディア・ホールディングスなど、多くの大手企業がCVCに取り組む動きがある。これらは戦略的な「知の探索」ととらえられるのだ。

日本型CVC投資を牽引するWiL

 ここまで述べたCVC投資は、欧米ですでに普及している形態だ。それに対して、言わば「日本型」とでもいえる、日本独自の知の探索の動きも出てきている。

 牽引役になっているのは、WiLというベンチャーキャピタル企業だ。2013年までシリコンバレーのベンチャーキャピタルDCMでパートナーを務めていた伊佐山元氏が中心となって立ち上げた企業で、2014年初頭にソニー、日産自動車、全日本空輸(ANA)などから合わせて約300億円を資金調達して、話題になった。現在、資金規模としては国内最大級のベンチャーキャピタルに成長している。

 筆者はWiLの活動に注目している。図表2を見ていただきたい。先ほどまで説明した従来型のCVCは「大手事業会社が潜在的な技術・事業機会を探すために、スタートアップ企業に出資して連携する」ものだった。外部に新たな知を求めるための知の探索である。

(図表2)拡大画像表示

 一方でWiLと伊佐山氏の仮説は、「欧米企業と日本企業では、目指すべき知の探索のベクトルが真逆であるべき」というものなのだ。日本企業がイノベーションを起こすには知の探索が必要、というところまでは同じなのだが、「その源泉となる『知』は、すでに日本の大企業の中で活用されないまま、埋もれている人材にある」という仮説なのである。したがって、日本企業がイノベーションを起こすには、この大企業内部の人材・技術者を一度社外へ出して、「彼らに直接知の探索をさせるべき」という主張なのだ。

日本の大企業の新たな「知」は企業内に埋もれている人材にある

 実際、WiLがいま試みていることは「大企業にいる人材を外に出す仕掛けづくり」だ。例えば同社は、ソニーとQrioという合弁会社をつくり(WiLが60%を出資)、そこにソニーの若手のエンジニアなどを移籍させ、彼らに知の探索をさせている。

 ソニーに就職できるエンジニアはそもそも優秀なのだから、彼らに社外に出て知の探索をさせ、他方でWiLが持つスタートアップ業界のスピード感・ネットワークをつなぎ合わせて、知の探索を加速させる狙いなのだ。同様に、WiLが経済産業省と進める「始動プログラム」では、大企業の若手を中心にシリコンバレーへ送り込み、彼らに知の探索を促している。

 WiLの試みは始まったばかりで、日本全体にどう広がるかはわからない。しかし、この日本型の知の探索が、やがてイノベーションを活性化させる一手となる可能性は十分にある。実際、似たような動きは他にも出てきている。例えば原田未来氏が率いるローンディールは、日本の大企業の若手タレントを、国内のスタートアップ企業に「レンタル移籍」させる仕掛けをつくって注目されている。小沼大地氏が率いるNPO法人クロスフィールズは、大企業の若手人材を、タイやインドネシアなどの新興市場に送って社会問題を解決させるプログラムを行っている。2019年時点で、クロスフィールズのプログラムを使って人材を新興市場に送り出した大企業は、約40社にのぼる。

 このように日本の大企業から人材を外に出す動きが同時多発的に起きているのは、決して偶然ではない。大企業人材の「知の探索」を企業側が求めているから、と解釈できるのだ。なお、これらの論点は、第25章「弱いつながりの強さ理論」や第26章の「ストラクチャル・ホール理論」で解説される社会学ディシプリンの理論とも、親和性が高い。関心のある方は、そちらもお読みいただきたい。

※1)_例えば、Lavie, D. et al., 2010. “Exploration and Exploitation Within and Across Organizations,” Academy of Management Annals, Vol.4, pp109-155. を参照。他にもトロント大学のティム・ロウリーとカーネギーメロン大学のデビッド・クラッカードらが2000年に『ストラテジック・マネジメント・ジャーナル』に発表した研究(Rowley, T. et al., 2000. “Redundant Governance Structures: An Analysis of Structural and Relational Embeddedness in the Steel and Semiconductor Industries,” Strategic Management Journal, Vol.21, pp.369-386)では、世界の半導体産業、鉄鋼産業の主要98社のデータを使った統計解析を行っている。結果、半導体のように技術変化が速い業界ではライセンシングなど「知の探索型」のアライアンスを使う企業の方が事後的な収益率が高まり、他方で鉄鋼のようにより技術変化が相対的に緩やかな業界では合弁など「知の深化型」のアライアンスを使う企業の方が、収益率が高まる傾向を明らかにしている。