エージェンシー問題の解消法は、万能ではない

 しかし、このような解消法が常に機能するかというと、そうとも限らない。むしろ近年の研究からは、その一様な導入は難しく、副作用をもたらしかねないという主張も提示されている。以下、主要な論点をかいつまんで説明する。

従業員のモニタリングには多大なコストがかかる

 従業員・部下の行動を逐一チェックするのはコストも時間もかかるので、なかなか完全なモニタリングは導入できない。例えば、先のように銀行では検査部門による支店への抜き打ち検査が行われるが、なぜ「抜き打ち」なのかといえば、すべての金融取引に検査を行うとコストがあまりにも膨大になるからだ。結果として限定された回数による、不完全なモニタリング(検査)しかできない。

大株主モニタリングに小規模株主が「ただ乗り」する問題

 ファイナンス分野でよく指摘されるのが、小規模株主によるフリーライダー(ただ乗り)問題だ。大株主が経営者の行動をモニタリングする一方で、個人投資家など小規模株主にはそのようなことができない。しかしこれは逆に言えば、大株主がコストをかけて実施するモニタリング行為に小規模株主が「ただ乗り」し、前者から後者へ利益が移転していると解釈できる。そして大株主がその問題を重視すれば、自身がモニタリングをするインセンティブが弱まる可能性がある。

 一方でその逆に、大株主がその地位を利用して、少数株主から利益を奪う場合もある。大株主は多数の議決権を持つし、場合によっては取締役を投資先企業の経営陣に送ることもできるからだ。結果として大株主が自社だけに有利で、少数株主の利益をむしろ損なうような行動をとる可能性もある(※3)

経営者の知り合いなど「甘い社外取締役」は機能しない

 社外取締役の問題は、そもそもその社外取締役が経営者の知り合い・身内から選ばれる可能性だ。特に日本では経営者が取締役会の議長を兼任する場合が多く、経営者に「甘い」社外取締役が選ばれやすい。例えば2012年に発覚したオリンパスの粉飾決算問題では、粉飾決算に関連する買収を決定した時点で同社に3人の社外取締役がいたにもかかわらず、買収決定の抑制に有効に機能しなかったといわれている。

数値で測れない業務をどう評価するか

 従業員管理のための業績連動型の報酬は、営業成績のような数値化できる業績指標を持っていない従業員(例:財務部、法務部、総務部の社員)には適用しにくい。さらに言えば、営業担当の社員も営業成績だけで企業に貢献しているわけではない。彼らは顧客との対話を通じて情報収集をするなどマーケティング的な機能も果たしているし、顧客からのクレーム処理機能も持っている。業績連動制がこのような数字に表れない成果を取り込めないなら、その仕組みは機能しにくい(学術的には「マルチタスク問題」という)(※4)

不安定な業績連動型のインセンティブは機能しない

 一般に、企業の従業員は報酬の大きな変動を好まない。従業員にはそれぞれ生活があって、食費、住宅ローン、教育費など毎月ほぼ一定して払わなければならない支出があるからだ。報酬に対して、リスク回避的なのである。さらに、業績が本人の努力に完全比例しないことも問題だ。営業成績は景気に影響を受けるし、そもそも会社が出す製品・サービスに魅力がなければ、いくら営業ががんばっても売れるものではない。

 このように自身の責任ではない理由で営業成績が不安定化する場合は、リスクを避けたがる従業員への業績連動型報酬は機能しにくい。カナダのグエルフ大学、ブラム・キャズビーらが2007年に『アカデミー・オブ・マネジメント・ジャーナル』(AMJ)に発表した論文では、115人を使った実証研究から、実績連動型のインセンティブを与えられた人ほど全般的に作業生産性が高まるが、しかしこの関係は、人がリスク回避的なほど逆作用することを明らかにしている(※5)