「これ以上、心配しようがない」と思えるまで考え抜く

荒川詔四(あらかわ・しょうし)
世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元CEO。1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ(のちにブリヂストン)入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業ファイアストン買収時には、社長秘書として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。タイ現地法人CEOとしては、国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人CEOとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社CEOに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。2008年のリーマンショックなどの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ROA6%という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役などを歴任。

 そして、このときの訓練が、CEOになってからの私をおおいに助けてくれました。
 なぜなら、リーダーシップを発揮して改革を推し進めようとすれば、社内には抵抗勢力が立ちはだかるのが常だからです。不用意にコトを進めれば、次々とカベにぶつかる。その結果、改革に膨大な労力と時間を注がざるを得なくなってしまうのです。改革がとん挫してしまうこともあるでしょう。

 そのような事態を避けるためには、「先回り」する力が不可欠。先回りして、関係者に納得してもらいながらコトを進めることができなければならないのです。「これを改革しようとすれば、現場で何が起きるだろうか」と何十手も先まで読んで、先手先手で準備を進める。そのような対応を積み重ねることで、周囲が「このリーダーは先見性がある」と認めてくれたとき、「あのリーダーが改革しようとしているのだから、協力したほうがいい」という認識が組織に浸透。不要な軋轢を避け、よりスムースに改革を進める土壌が育まれるのです。

 その意味では、ときにヒロイックに報じられる、社内の軋轢を”剛腕”で乗り切って「大改革」を行ったとされるリーダーは、もしかすると、「先見性」に欠けるがために、その改革を成し遂げるためには避けられない軋轢ではなく、避けることができた”不要な軋轢”を起こしただけなのかもしれない。その可能性を考えてみる必要があると私は考えています。軋轢を回避して「大改革」をスムースに成し遂げるリーダーは目立ちませんが、それは「先手、先手」を打つ能力に長けているからなのかもしれない。派手な報道に惑わされず、一見「何もしていない」ように見えるリーダーの手腕に目を凝らす必要があると思うのです。

 ともあれ、「先」を見通す力こそが、リーダーシップの重要な要件です。考えてみれば、当然のことです。リーダーとは、メンバーを導く者です。誰よりもしっかりと「先」を見通すことができなければ、リーダーが務まるはずがないからです。

 では、この能力を磨き上げられるのは、どのような人物か?
 心配性な人物です。なぜなら、「これをすれば、何か悪いことが起きるのではないか?」と心配するからこそ、誰よりも「先」を見通そうと努力するからです。そして、「これ以上、心配のしようがない」と思えるまで、考えうる限りの手立てを講じる。こうした人物こそ、優れたリーダーになる可能性を秘めているのです。