ロジカルシンキングは、ビジネススキルとして不可欠です。しかし、それだけでは解決できない課題も、ビジネスには確かに存在します。そうした課題をどう見極めて、どのように解決に当たればよいのか。また、そのための意思決定力をどのように鍛えればよいのか。130社、1万3000人に意思決定の技法を授けてきたディシジョン・アドバイザーの籠屋邦夫さんインタビューの第2回をお送りします。

決断力は磨けないが意思決定力は鍛えられる

 前回、ロジカルシンキングで解けない課題にぶち当たったとき、普通の人でもその解を見つけられる熟断思考についてご紹介しました。

 おさらいすると、次の3つのステップを踏んでいくことでした。

■第1ステップ：タイムリミットの設定
 まず、決断のタイムリミットを設定すること。熟慮といってもダラダラ考えていていいということではない。期限の決め方には大きくふたつある。ひとつは、「この期限を過ぎると、いま俎上に乗せられる選択肢の価値が大きく下がってしまう」というぎりぎりの時間まで考える。もうひとつは、思考の質がこれ以上は上がる余地がないと判断されるところまで考える。

■第2ステップ：課題のフレーミング（枠組み設定）
 次に、課題をフレーミングする。個人であれ組織であれ「いつ頃、どうなったらうれしいか」を考えて、それに向けた打ち手や懸念事項をリストアップし整理することで、課題の全体像をつかむ。この時「うれしい姿」は複数あって構わないし、実際そういうケースが多い。

■第3ステップ：検討要素の抽出
 さらに、「そうなったらうれしい、という姿を実現するために何をすればいいか」という具体的な選択肢を洗いだす。さらに、「その選択肢を選んだ場合、どのぐらいの確率でそうなるか」という不確実性を考える。さらに、「自分にとってそれは本当にうれしいことなのか」という価値判断尺度をはっきりさせていき、選択肢と不確実性のシナリオごとに、相対的なうれしさを価値判断尺度に照らして測定していく。それらを全て鑑みて、最終的な決断を下す。検討はここまでで、最後は自分の心にしたがって選ぶしかない。

 熟断思考の第3ステップでは、最後に「決断」を下す、とあります。先ほど問題と課題の違いについてお話しましたが、決断力と意思決定力も別モノである、と私は考えています。

 決断力というと、トップが英雄的なリーダーシップをもって、ある瞬間に決める…といったイメージをお持ちでしょう。しかし、決断の瞬間にできることは、実はあまりないんですね。そもそも決断の目的や選択肢といった検討すべき事項は、それ以前に整理されてしまっているからです。仮に選択肢が複数あったとしても、どちらかに決めるというだけの話。どっちに転んでもメリットもデメリットもあるという状況だからです。決断というのは、極めて自由度の少ない中で行う行為といえるでしょう。

 ただし、決断する前後で、自信に満ちた表情をしたり、受け答えをすると格好いいですよね。そうした決断力を示すパフォーマンスが、その後の実行段階で有効だという点は認めます。ちょっと前の例ですが、小泉純一郎・元首相なんて決断力のパフォーマーとして最高でしょう。どうするんですか、と問われて、「適切なときに、適切に決めます」というと、みんな思わずオーッと納得してしまうんですが、ある意味当たり前のことを言っているだけなんですね（笑）。