現代経営思想の大家ゲイリー・ハメルが、サービスの革新に成功した米医療機関の事例を紹介。自著で経営の5大課題に挙げている「理念、イノベーション、適応力、情熱、イデオロギー」が、すべて凝縮されたようなエピソードだ。
私は最近、医療機関のＣＥＯから電話をもらった。複数の病院や医療センター、クリニックを擁するレイクランド・ヘルスは、医療スタッフ4000人を雇用し、年間およそ5億ドルの収入を上げている。その施設はいずれもミシガン州の南西部にあるのだが、同地域の平均所得は全米平均の70％にとどまり、また慢性病の発生率は全米標準を著しく上回っている。医療機関にとっては厳しい環境だ。
私は、情熱を原動力にしたイノベーションについて見聞きするのが大好きだ。それを知るＣＥＯは、「君が飛びつくような話がある」と電話をかけてきたのだ。
1年前、彼はレイクランド・ヘルスの新ＣＥＯに就任した。その後まもなく、患者満足度を検証するために会議を招集した。米国の病院は、このデータを連邦政府に報告する義務がある。そしてスコアが所定の水準に達しない病院は、公的医療保険の対象額の削減という形で罰を受ける。
ここがＣＥＯの悩みどころであった。同院は患者満足度において、パーセンタイル順位で20～50という下位グループに属していることがわかったのだ。なぜこうなってしまったのか――。
幹部チームの報告によれば、その原因は努力不足ではないという。同院は患者満足度を左右する項目を追跡記録していた。ナースコールへの応答時間、疼痛管理、病院食の質、患者とのコミュニケーションの有効度などである。これらの評価基準の大半では、他の病院と比較して遜色がなかったが、それが総合満足度には表れていなかったのである。
幹部らの指摘によれば、問題の一部は、困窮と不健康がはびこる周囲の環境にあった。レイクランド・ヘルスは人材プールに恵まれておらず、重病患者の数は、スタッフの数に見合わないほど多い（その中には保険未加入の患者も珍しくない）。また多くの患者は治療後の指示に従うことができずに、何度も再入院を繰り返していた。
他の病院とのベンチマーク分析をした結果、相対的に恵まれた場所にある病院は概して、同程度のサービス水準でより高い患者満足度を達成していた。逆に、レイクランド・ヘルスと同等の立地条件にある病院の実績は、同院と似たり寄ったりだ。
どうすればレイクランド・ヘルスは患者のために医療体験を改革できるだろうか、とＣＥＯは考えた。同院ではサービス面を管轄するリーダーたちが、ベンチマーキングとベストプラクティスの適用を担ってきた。他の病院からこれ以上学べることは、それほど多くなさそうだ。また、金銭で問題を解決することも不可能である。スタッフの増員や、快適性を高める設備の新設などに、多額の投資をする元手はない。
数週間にわたって熟考と内省を重ねた末、ＣＥＯはある考えに思い至った。スタッフが仕事に、職業的スキルだけでなく「心」を持ち込んだら、どうなるだろうか？
