英ロイズのアムリンを買収し、グループの成長と効率化を進めているMS&ADインシュアランスグループホールディングス。柄澤康喜社長に今後の戦略を聞いた。（「週刊ダイヤモンド」編集部 藤田章夫）

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──機能別再編がおおむね終盤に差し掛かっていますが、これまでの手応えはいかがですか。

 現在進めている中期経営計画では、三井住友海上火災保険とあいおいニッセイ同和損害保険による機能別再編、そして、三井住友海上あいおい生命保険に長期の医療保険を移管するといったことを展開してきました。現在は3年目で、残すところあと1年です。

 機能別再編の狙いは、顧客のニーズを幅広く捉えて、成長と効率化を同時に実現させることにあります。現在のところ、非常にうまくいっているとの手応えを感じています。

 実際、東京海上グループとSOMPOグループ、そしてわれわれのMS&ADグループと三つの大きな損保グループがありますが、この2年でわれわれの国内マーケットシェアは上がりました。

──成長と効率化を実現したとのことですが、どういった成果があったのでしょうか。

 成長については、主に共同商品や営業の連携、役割分担など、それぞれのコンセプトに基づいて分けていくという点が、非常にうまくいきました。

 次に効率化ですが、4年間でコストを約500億円削減することを目標にしていましたが、すでに8割方達成しましたので、600億円に上方修正しています。

 何より、こうした成功を通じて、グループの一体感が飛躍的に高まったことが大きな成果です。

──グループを束ねる持ち株会社の役割がとても重要ですね。

 これまでは事業会社別の取り組みが多かったのですが、機能別再編の運営を持ち株会社主体に変えていきます。そして持ち株会社がビジョンを示し、それぞれの事業会社があるべき姿を共有した上で、多様性を発揮することが一番重要だと考えています。

 例えば、海外事業は今年4月にグループ海外事業委員会をつくり、三井住友海上やあいおいニッセイ同和、銀行窓販主体の三井住友海上プライマリー生命保険、場合によってはあいおい生命も参画し、海外展開の考え方についてグループとして議論しています。

 そして、議論された全体像に従って、各事業会社が展開していくという形態を取っています。

 加えて、ＥＲＭ（統合型リスク管理）などリスク管理にしても、海外の内部モデルを使って資本の配賦や、ＲＯＲ（総収入利益率）など各種指標のモニタリングを行える体制も整備しました。

 とりわけ、買収した英アムリン（現ＭＳアムリン）のＥＲＭはとても優れているので、さらにレベルアップを図る考えです。