2009年5月にイズミヤ（大阪府）の代表取締役社長に坂田俊博氏が就任した。景気悪化が総合スーパー（GMS）各社の経営を揺さぶる中、坂田新社長は中期3カ年計画“Change-i（チェンジ・アイ）”を策定し、収益力回復と新たな成長戦略に向けて一歩を踏み出した。聞き手／千田直哉（本誌）、構成／阿部幸治（本誌）
GMS改革のポイントは、
売場をどこまで変え切ることができるか!?
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| 坂田俊博（さかた・としひろ） 1949年生まれ、59歳。73年武蔵工業大学卒業。同年3月いづみや（現・イズミヤ）入社。95年2月食品商品部長。2003年1月ロジスティックス統括部長、同年5月取締役。05年1月営業本部長、同年5月常務取締役。06年5月専務取締役。07年5月代表取締役専務取締役。08年2月代表取締役専務取締役執行役員。09年5月より代表取締役社長。 |
──消費環境の大幅な悪化が続いていますが、まずは、足元の営業状況はいかがでしょうか。
坂田 全体的に厳しい状況にあります。もともと衣料品は厳しかったのですが、今年1月後半からは食料品の売上も振るわなくなっています。食品の既存店客数は対前期比0.6％減で、1人当たり買上点数も同0.3％増と大きな変化はありません。しかし、客単価が同3.3％減と大きく前年を割り込んでいるため、このままでは厳しい状況となっています。
──御社だけでなく、GMS各社が苦戦をしています。衣食住をワンストップショッピングで扱うGMS業態が置かれた現在の状況について、坂田社長はどのように認識していますか。
坂田 非常に厳しい環境にあると言わざるを得ません。確かにGMSの持つワンストップショッピングという機能自体には、非常によい点があります。しかし、それはGMSの商圏が半径3～5ｋｍと広いときであれば、それでよかったのです。ところが現在では、商圏が半径2ｋｍ圏にまで狭まりました。結果、GMSの来店頻度は高まったわけですが、毎日来店するお客さまにとっては何の変化もない売場に映るようになってしまいました。
ですから、GMS業態を改革するには、“売場をどこまで変え切ることができるか”が、1つの大きなポイントになると思います。これまでは、衣食住のさまざまな商品があることが大きな魅力で集客手段となっていましたが、周りにアパレルや家電などの専門店が増えてきました。そうなると、“そのお店の特徴は何か”を明確に打ち出し、そのうえで“要る商品”と“要らない商品”をはっきり分ける必要があるのではないかと考えています。
一方で、GMSの食品売場については、エブリデイ・ロー・コスト（EDLC）、エブリデイ・ロー・プライス（EDLP）を推進しており、その成果が確実に出てきています。
──そうしたGMS業態が置かれている厳しい状況を打破しようということで、「Change-i（チェンジ・アイ）」という中期3カ年計画を策定し、今期（10年2月期）からスタートしました。大きなポイントとなるキーワードが「ニューディスカウント」戦略ですね。
坂田 大きな柱として、ＭＤ（商品政策）改革と費用構造改革の２つを考えています。
