時代や環境変化の荒波を乗り越え、永続する強い会社を築くためには、どうすればいいのか？ 会社を良くするのも、ダメにするのも、それは経営トップのあり方にかかっている――。
前著『戦略参謀の仕事』で経営トップへの登竜門として参謀役になることを説いた事業再生請負人が、初めて経営トップに向けて書いた骨太の経営論『経営トップの仕事 戦略参謀の改革現場から50のアドバイス』（稲田将人著）がダイヤモンド社から発売。特別編としてお届けする対談形式の第7回。対談のゲストは、元豊田自動織機代表取締役社長・会長の磯谷智生氏。磯谷氏が二十数年にわたり直接指導を仰いだのがトヨタ生産方式を生みの親の大野耐一。その教えの根底にある大野イズムとは？ 好評連載のバックナンバーはこちらからどうぞ。
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事業の力を高めること。
その結果として数字をあげることが大事
磯谷智生（いそがい・ちせい）1929年愛知県生まれ。1953年名古屋大学工学部機械科卒業、同年、株式会社豊田自動織機製作所（現株式会社豊田自動織機）に入社、主に生産技術畑を歩む。課長時代から20数年間、自動車事業部にて大野耐一氏による直接の指導を仰ぐ。1978年取締役。1993年代表取締役社長に就任。その後、会長職に就任後2001年から相談役に就任。公職として1999年経済団体連合会常任理事、社団法人発明協会常任理事、社団法人中部生産性本部副会長、社団法人日本繊維機械協会副会長などを歴任。2002年大府商工会議所初代会頭、2004年大府商工会議所顧問に就任。1994年藍綬褒章、2001年勲二等瑞宝章受賞。
稲田将人（以下、稲田） 磯谷さんのお話は、これまでにも何度か伺っていますが、今回の対談でその背景にあった大野耐一さんの教え、指導のあり方がよく見えてきました。お話にも大野イズムがベースにあったことがわかります。
「心」という表現を使われていますが、全ての打ち手の前提にあるのが人間尊重。人を活かすためにどうするかというマネジメントの話ですね。そのためにやるべきこと、やっちゃいけないことは何かの。やるべきこととして重要なのは、考えさせてやらせみなさいと。
磯谷智生（以下、磯谷） これは、ある会社で聞いた話だけど、大野さんが自分の部下に、ある工場の工程の課題を明らかにして手を打つように指示をした。ところが、その工場の職長たちの理解が追い付かず、大野さんの部下たちは間に合わないと考え、自分たちの手で「カイゼン」を行った。そして大野さんへの報告の際に、大野さんから「工場のものたちに考えさせて、やらせたのか」との確認があった。彼らが自分たちで行ったことを説明すると、大野さんは烈火のごとく怒ったという。「それでは今は良くなっても、彼らにも工場にも何も残らない」と。「絶対に、彼らに考えさせ、やらせなければならない」と言われたそうだ。
稲田 多くの日本企業で、今、行われている、目の前の数字に囚われて、今期の業績を最優先に追いかけるマネジメントスタイルとは全く異なりますね。もちろん、数字も期限も重要なのは言うまでもありません。しかし、それよりも優先するのが人間性の尊重であり、それによって会社の事業そのものの力を高めることであるとの考え方ですね。
磯谷 当期の数字だけ、結果をよくしなければとならぬように、
