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短答直入

アルヒ会長兼CEO 浜田 宏
2020年までに人員を倍増 生活支援サービスで成長拡大

週刊ダイヤモンド編集部
2015年8月19日
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米大手投資ファンド、カーライル・グループ傘下で住宅ローンを専門に扱う、アルヒ(旧SBIモーゲージ)。長期固定型住宅ローン「フラット35」では、年間取扱件数が約1万9000件に上り、5年連続でトップシェアを誇る。昨年8月にSBIグループから離脱し、新経営体制として今年5月に最高経営責任者(CEO)に就任した浜田宏会長に、今後の成長戦略などについて聞いた。

──メーカーから、専門外の金融分野に飛び込もうと決めたきっかけは何ですか。

はまだ・ひろし/1959年生まれ。早稲田大学卒業、サンダーバード国際経営大学院国際経営学修士課程(MBA)修了。山下新日本汽船(現・商船三井)、米クラーク・コンサルティング・グループなどを経て、1995年にデル・コンピュータ(現・デル)に入社、日本法人社長、米国本社副社長などを務める。2006年より企業再生事業を手掛けるリヴァンプの代表パートナー、08年よりHOYAの執行役最高執行責任者(COO)などを経て、2015年にSBIモーゲージ(現・アルヒ)会長兼最高経営責任者(CEO)に就任。
Photo by Kazutoshi Sumitomo

 昨年秋に、米カーライルから事業を手伝ってくれないかと相談を受けたのが、直接のきっかけです。未知の分野でしたが、これまでも米デル(旧デルコンピュータ)の日本法人立ち上げや、光学機器のHOYAの(消費者向け)事業の立て直しなど、異業種に裸一貫で飛び込んで、本質的な課題を探り、解決策を見出すような生活をずっとしてきました。なので、話をもらったときも違和感は全くなかったですね。

 むしろ、住宅ローンについて話を聞いているうちに、金融機関という狭い自己定義で日々の仕事をしているように見えてしまって、「こうしたらさらに良くなるのでは」という事業のアイデアが、次々に湧いて出てきました。

──狭い自己定義とは具体的にどのようなことですか。

 金融機関は融資をして、与信の管理をするのが仕事という自己定義が強すぎるという印象を受けました。そのため、融資をしたら終わりで、ある意味で貸しっ放しになってやしないかと。融資をした後に返済で何十年も顧客と付き合いがあるのに、その後何も接点を持たなくて、本当にいいのかと率直に感じましたね。

──かじ取りを任された中で、どう事業戦略を変えたのでしょうか。

 そもそもの話として、顧客は住宅ローンが欲しいわけではないですよね。欲しいのはあくまで家であり、そこを基点とした新しい生活です。であれば、返済の管理をする中で、顧客の育児や教育、老後など様々なライフイベントに、我々としても積極的に関わっていくべきというのが私の考えです。

 そのため、まずはメーカーなどと組んで、10%引きなど優待価格で家具や家電製品、日用品が購入できるメンバーズクラブのサービスを6月から始めました。今後、家事代行や育児支援、介護支援といったサービスの提供も検討しています。

──一部の大手銀行でも住宅ローンの契約者に福利厚生のサービスを提供しているところがあります。銀行と決定的に差別化するためのカギは、どこにあると考えていますか。

 私たちが目指しているのは、住生活のサービス企業です。銀行とは経営の哲学が違いますし、いたずらに競争するつもりもありません。生活支援という意味では、年内に物件の紹介サービスを始める予定です。10万件以上ある過去の取引データを活用しながら、家族構成や年収、勤務地などを基にして、同じような属性の人はこういう物件で成約していて、類似した物件で今こういうものありますよと、ローンの契約前から無料で紹介し、不動産会社までつなぐという銀行にはないサービスです。

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