「イノベーションをやれ」という社長がダメな理由ＬＩＮＥ元ＣＥＯ・森川亮の「考え方」

「あれも大事、これも大事」と悩むのではなく、「何が本質なのか？」を考え抜く。そして、本当に大切な1％に100％集中する。シンプルに考えなければ、何も成し遂げることはできない――。ＬＩＮＥ（株）ＣＥＯ退任後、ゼロから新事業「C CHANNEL」を立ち上げた森川亮氏は、何を考え、何をしてきたのか？本連載では、待望の初著作『シンプルに考える』（ダイヤモンド社）から、森川氏の仕事術のエッセンスをご紹介します。

1967年生まれ。筑波大学卒業後、日本テレビ放送網に入社。コンピュータシステム部門に配属され、多数の新規事業立ち上げに携わる。2000年にソニー入社。ブロードバンド事業を展開するジョイントベンチャーを成功に導く。03年にハンゲーム・ジャパン（株）（現ＬＩＮＥ（株））入社。07年に同社の代表取締役社長に就任。15年3月にＬＩＮＥ（株）代表取締役社長を退任し、顧問に就任。同年4月、動画メディアを運営するC Channel（株）を設立、代表取締役に就任。著書に『シンプルに考える』（ダイヤモンド社）がある。（写真：榊智朗）

目指すことで、かえって遠ざかるのが「イノベーション」

イノベーションを生み出したい──。
これは、僕も深く同感することです。

しかし、目指すことで、かえって遠ざかるのがイノベーションではないか、と僕は考えています。なぜなら、自分本位だからです。「新しいことがやりたい」「今までになかったことをやりたい」という理由で突っ走って、ユーザーが求めていないものをガンガンやっても意味がありません。それはイノベーションではなく、単なる自己満足。ビジネスの本質を見失っていると言わざるをえないのではないでしょうか？にもかかわらず、社長自らが「イノベーションを起こせ」と社員を煽っても、いい結果が出るとは思えません。

これは、僕の自戒でもあります。
僕もいろんな失敗をしてきました。そのひとつのパターンが、「二歩先、三歩先のサービス」を狙って失敗するというケース。たとえば、こんな失敗をしました。

かつて、ゲーム制作のリーダーをしていたころのことです。ゲーム市場を研究し尽くしていた僕は、「これからのゲームはリアルタイムだ」と考えました。海の近くでゲームをしていると、ゲームのなかにも海が出てくる。雨が降ってくると、ゲームのなかでも雨が降り始める。「いままでにないコンセプトだ」と確信した僕は、社内の反対も押し切って制作。ところが、ユーザーはあまり反応してくれませんでした。徐々にチーム・メンバーも疲弊。僕も「失敗だった」と認めざるをえませんでした。

このように「未来はこうなる」という考えでやったサービスはほとんどうまくいきませんでした。未来を見すぎて、結局、ユーザーを見失ってしまう。ひとり遊びになってしまうのです。

「目の前」のニーズに愚直に応え続ける

だから、僕はこう心に刻んでいます。
ユーザーが感じている「目の前」のニーズにしっかり応えることに集中する。それが企業の社会的責任でもあるし、ビジネスの成功確率を高める方法でもある。むしろ、それを愚直にやり続けることでイノベーションにたどり着くのだ、と。

ＬＩＮＥのビジネスモデルがまさにそうだと思います。
僕たちは、ＬＩＮＥ上で行われるコミュニケーションを軸に、ゲーム、スタンプ、ｅコマースなどのコンテンツを組み合わせたプラットフォーム化を進めています。そして、そのプラットフォームを、いろんな企業に活用してもらうことで収益を上げるビジネスモデルを生み出しています。

これが、シリコンバレーの人々には、とても斬新に映ったようです。もっと言えば、「それでうまくいくの？」と半信半疑でした。彼らにとってインターネット・ビジネスとは、究極的には「広告収入」に尽きるからです。

もちろん、ＬＩＮＥのトップページにバナー広告を出せば「売れる」ことはわかっていました。しかし、僕たちは、それを選択しませんでした。なぜなら、それはユーザーにとっては邪魔だからです。ＬＩＮＥのコア・バリューは「心地よいコミュニケーション」。それを傷付けることは絶対にやってはいけない、と考えているのです。

そこで、社員たちは知恵をしぼりました。
たとえば、スポンサード・スタンプ。クライアント企業から対価をいただいて、その企業のマスコット・キャラクターをスタンプにする。そして、そのスタンプをＬＩＮＥユーザーに無料で配布して、親しい人とのコミュニケーションを楽しんでいただくという趣向です。ユーザーは気に入ったスタンプしか使いませんから、バナー広告のように押しつけがましいものにはなりませんし、そのスタンプが使われることで、クライアント企業にとっては広告効果が得られるというわけです。

スポンサード・スタンプは、今ではＬＩＮＥ株式会社の収益の柱のひとつにまで育っています。このビジネスモデルが世界的な成功を収めたとき、シリコンバレーの人々はこう言いました。「これはイノベーションである」と。

しかし、僕たちは、決してイノベーションを目指しているわけではありません。シリコンバレーの「逆張り」をしようと思っているわけでもありません。ただシンプルに、ユーザーにとっての価値を追求しているだけです。ユーザーの価値を極限まで追求した先に、イノベーションは生まれると信じているのです。