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論語と算盤と私
【第3回】 2016年10月12日
著者・コラム紹介バックナンバー
朝倉祐介

岡田武史さんに聞く
リーダーシップに必要な「開き直り」
その境地はどのように手に入るのか
岡田武史さんVS朝倉祐介さん<対談前編>

ミクシィ復活をけん引し、現在は複数の企業の取締役やアドバイザーのほか、スタートアップ投資活動(Tokyo Founders Fund)など、幅広い活躍をつづける朝倉祐介さん。そうした多面的な経験をベースに築かれた経営哲学をぎゅっと凝縮した初の著書『論語と算盤と私 ーこれからの経営と悔いを残さない個人の生き方について』が10/7に発売となりました。発売を記念し、本書で取り上げた経営テーマに即してさまざまな分野のプロとのリレー対談をお送りしていきます。
初回のお相手は、究極のリーダーとして朝倉さんがもっとも尊敬するひとり、元サッカー日本代表監督の岡田武史さんです。日本代表、Jリーグで指導者として突出した実績を残してこられたほか、2014年11月からは新たな挑戦として、四国地域リーグ「FC今治」のオーナーとなって、理想のチームづくりと、世界で勝てる「型」を意識したプレーモデルとそのトレーニングメソッドである「岡田メソッド」構築にも取り組んでいらっしゃいます。
極度のプレッシャーを受けながら実績を残してきた岡田さんに、リーダーに必要な矜持について、サッカーチームの監督と経営者という両面から朝倉さんが伺っていきます。『論語と算盤と私』に収録した内容を、ここではおふたりのナマのやりとりのまま一部だけダイジェストとして紹介します。(写真:疋田千里)

トップの仕事はひとつだけ
「決断する」ということ

朝倉 強烈なプレッシャーを受けつつ実績を出し続けてきた岡田さんからみて、リーダーに一番必要なものとは何でしょうか。

岡田武史さんプロフィル/FC今治を運営する株式会社今治.夢スポーツ代表取締役会長。1956年大阪生まれ。大阪府立天王寺高等学校(3年時は日本ユース代表]、早稲田大学でサッカー部に所属。同大卒業後、古河電気工業入社。同社サッカー部在籍時に日本代表(1980~1985)選出。引退後はドイツへのコーチ留学などを経て、ジェフ市原コーチ(1993~1994)、日本代表コーチ(1995~1997)などを歴任。日本代表監督を2度務めた(1997~1998、2007~2010)。コンサドーレ札幌(1999~2001)、横浜F・マリノス(2003~2006)、中国プロリーグ杭州緑城(2012~2013)の監督としても実績を残した。2014年11月FC今治のオーナーに就任し、2016年より現任

岡田 トップの仕事は、ひとつだけなんですよね。決断する、ということ。
 ただし難しいのは、答えが分からないことを決めていかなきゃいけない点です。答えがあるなら、それは「判断」だから決断よりはずっと楽です。
 たとえば「Aという戦術とBという戦術、どちらを使うべきか?」「Xという選手とYという選手、どちらを使うか?」など、どちらなら勝てるのか、メチャクチャ考えるわけです。考えて考え抜くけど、論理的にどれだけ考えても答えは出ない。
 Aなら勝率40%、Bなら50%とか、相手のディフェンスは背が高いからXよりYでいこうなんていっても、結局のところ結果は分からないし、自分で決断するほかない。じゃあコーチを集めて「お前はどう思う?」と聞いたり、多数決をとって3対2だからこっち、と決めるわけにもいかない。たとえ全員が反対しても、自分の信念に従って決断しなきゃいけない。それを、ワールドカップ出場がかかった試合や、優勝が決まるかどうかという試合でやるのだから怖いですよ。

朝倉 たしかに、決断次第で結果が大きく左右されるような局面で、ただ理屈に沿って考えると答えが出るのかといったら、出ませんよね。オプションAを選んで結果が出なかったら、外野の人は「ほら言わんこっちゃない、オプションBだったはずだろ」というけど、Bの結果は誰にも分かりませんし。

岡田 そう。じゃあ、どうやって決めるかといえば、最後は「直感」なんです。「相手のディフェンスは背が高いから、フォワードはXよりYのほうがいい」なんて理屈で考えていてはダメで、「今回はXだ」という直感を信じる。
 ただ、その直感も、「Xにしたら、Yがふて腐れるんじゃないか」「マスコミに叩かれるかもしれない」なんて余計なことを考えていたら当たらない。だから、“どういう状態で自分が決断するか”が一番大事だと思っています。要は、スッと自分が無心に近い状態になって、チームが勝つにはどうすればいいかと考えてポッと浮かぶ。こういうときの直感は今まで99%ぐらいの確率で当たっています。

朝倉 当たらなかったときというのは?

岡田 唯一といっていいと思うけど、当たらなかったのは2010年ワールドカップ(W杯)のPKで負けたパラグアイ戦。試合前に無心に近い状態だったので、絶対に勝つと思っていたけど勝てなかった。
 ただ、簡単には無心になれないですよ。だからこそ修行僧もすごい修業をするのだろうけど、坊さんも飲み屋で一服入れているように(笑)、やっぱり人間そう簡単に無心にはなれないんですね。

朝倉 それが普通の人間ですよね(笑)。

どん底でのたうち回った後に
訪れる「無心」と「覚悟」

朝倉 なんらかの訓練で、無心状態にパッと入れるようになるものですか。

岡田 一番効果的なのは、どん底を経験することです。経営者でも「倒産や投獄、闘病や戦争を経験した人は強い」というじゃないですか。どん底をみた人間は「ポーンとスイッチが入る」という。生物学者の村上和雄先生は、これを「遺伝子にスイッチが入る」と言っていました。われわれは、氷河期の飢餓状態を乗り越えてきた強い遺伝子をご先祖から受け継いでいますが、現代のように便利で快適で安全な社会で暮らしていると、その強さが普段は出てこない。ところが、危機感を感じたときにはスイッチが入るそうなんですね。
 自分の場合、1997年のW杯フランス大会予選のときにスイッチが入りました。日本が初めてワールドカップに出られるかもしれないというので、今以上に日本中で大騒動だったんですね。41歳のとき、それまでコーチ経験しかなく、周りも「オカちゃん、オカちゃん」と親しんでくれていた中で突然、監督に据えられてチームを引っ張っていかなきゃいけなくなった。経験も風格もないけど、自分のサッカー理論にだけはちょっと自信があったから、俺は今の自分でやれることをやる、嫌なら出て行ってくれというところから始めました。

朝倉 日本中がW杯に行けるかどうか注目して盛り上がっていたときですよね。

岡田 監督に就任以降、国立競技場では椅子を投げつけられたりもしました。警備をしていた警察の人から「危険なので裏から逃げてください」と言われて、「なんで俺が逃げなきゃいけないんだ」と悔しい思いをしながらパトカーに押し込まれて裏口から逃げたりね。急に有名になったので、電話帳に名前や住所が出たままになっていて、脅迫状や脅迫電話は止まらないし、家にも変な人が来るしで、家の前には24時間パトカーが止まって子どもの登下校も送り迎えが必要なほどでした。自分自身もプレッシャーに強いほうじゃなかったから、のたうち回っていましたよね、家の中では。

朝倉 壮絶なご経験です。

岡田 テレビで僕がボロカスに言われているのを見て物心ついていた長男は泣いていたし、家族にも大変な思いをさせましたよね。
 最終決戦が行われるマレーシアのジョホールバルからは家内に電話をして「もしイランに勝てなかったら、俺たちは日本に住めないと思う」と言いました。冗談じゃなくて本気でそう思っていたんです。「2年ぐらい海外に住むことになると思うから覚悟していてくれ」と。
 ところがその電話をした後、部屋に戻って試合のビデオをまた見始めたところで、何かがポーンと吹っ切れたんです。ビデオも一日中見ている状態だったから、もうここまでやったらいいや、と。明日は命がけでやる。もっているすべての力を出し切る。でもそれでダメだったら、もうしょうがないやん。俺の力がないということだから諦めよう。ごめん、と謝る。でも、俺のせいだけじゃなくて、俺をわざわざ監督に据えた(日本サッカー協会の)会長のせいやな。そう思った瞬間に、怖いものがなくなった。完全に開き直って(笑)。

朝倉 良い意味の「開き直り」ですね。

人にどう思われてもいい、というだけでなく
覚悟ができると怖いものはなくなる

岡田 そこまで開き直った無心の状態というのは、人にどう思われてもいいや、というだけではなくて、最後は「覚悟」ですよね。覚悟がストンと腹に落ちたときに怖いものはなくなります。
 僕はややこしい選手を扱うのも得意だというので、よくJリーグの若い監督からも相談を受けます。「○○がディフェンスしないんですよ」「じゃあメンバー外せよ」「いや、外したらふて腐れるんです」「お前に覚悟がないから、そうされるんだ」というようなやりとりをいつもしています。僕自身もそのスイッチ入った経験をした後は、選手がいろいろなことを言ってきても、相手の話は聞くし全責任を負う立場としてこう思うという説明もするけれど、それでも相手がやっていられないというなら、諦めるから出て行ってくれ、と言っているんですよね。もちろん最初から突き放さないでいろいろ話はしますよ。でも、こちらに腹づもりがあると相手にも伝わるんです。
 リーダーというのは、そうやって無心になるための覚悟を持つことが大切なんだと思います。

『論語と算盤と私』著者の朝倉祐介さんプロフィル/1982年生まれ。兵庫県西宮市育ち。中学卒業後に騎手を目指して渡豪。身体の成長に伴う減量苦によって断念。帰国後、競走馬の育成業務に従事した後、専門学校を経て東京大学法学部卒業。在学中にネイキッドテクノロジーを設立。マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て、ネイキッドテクノロジーに復帰し代表に就任。同社の売却先となったミクシィに入社後、2013年より同社代表取締役に就任し、業績の回復を機に退任。2014年よりスタンフォード大学客員研究員。複数企業の取締役、アドバイザーを務めるほか、起業経験者によるスタートアップ投資活動(Tokyo Founders Fund)も開始している

朝倉 ロジックで答えは出ないという話をさきほどもしましたが、正しい決断か間違った決断かという議論もあまり意味がないですよね。選ばなかった方策の結果は検証しようがないし、ただ選んだ決断があるだけだと思うんです。

岡田 本当にそう。よく交代した選手が点をとったりすると、試合後の記者会見で、「ずばり采配ですね」なんて言われるけど、いや替えなかったらもっと点を取れたかもしれないし、採らなかった方策の結果なんて誰も分からないよね。だから俺は、その交代が失敗だったとも成功だったとも思わないようにしてるし、自分で思ったとおりにやる以外ないと思っている。後悔しながら決めると、背負ったものがずっと残るんじゃないかな。
 日本代表からカズ(三浦知良選手・横浜FC)を外したときも、あいつのことは好きだし尊敬しているけれど、私利私欲でなくチームが勝つために決めたことだから、いつかは気づいてくれると信じていた。だから、悪いことをしたとも思ったことはないし。
 とはいえ6~7年後に国立競技場に子どもを連れてきて、「岡田さん、サインしてやってくれない?」って言ってくれたときは、やっぱりすっごい嬉しかったよ。それからずっとメチャクチャ仲も良い。負い目をもちながら決めたことなら、こういう関係にはなれなかったと思うんだよね。

浪花節で弱いところがあるから
情に流されてると感じたら辞める

岡田 そうはいっても、僕も自分の弱さは知っているから、選手の仲人は絶対にしないし、選手とは酒を飲みません。

朝倉 今もですか!?

岡田 今、同じチームにいる選手とは飲みませんね。パーティーに出ても、選手がいるところで僕は絶対に酒を飲まない。

 だって、ワイワイ一緒に過ごした仲間に、翌日「はいクビ」って僕は言えない。仲人を引き受けて、相手の奥さんやご両親を知っていながら、「はい、君アウト」とはとても言えません。正直、選手にメンバーから外れるように伝えるなんて、避けたいですよ。人の人生を変えるというのは、ものすごいストレスです。
 僕も人間ですから、みんなから「いい人」だと思われたいし、好かれたいですよ。でも、この仕事はそれができない。なぜなら、選手にとっての“いい人”“いい監督”は、自分を使ってくれる監督です。僕が使えるのは11人しかいないのだから、諦めるほかないでしょう。

朝倉 徹底されているんですね。

情に流され始めたと思ったら辞める、と徹底されている岡田さん

岡田 コンサドーレを辞めたのも、J1に上がって戦術なりメンバーなり変えなきゃいけない時期だったのに、同じ釜の飯を食いながら苦労したこともあって自分の決断が少しずつ遅れているのが分かったからなんですよね。あ、これはまずいな、と思った。俺はやっぱり浪花節で弱いところがあるから、情に流され始めたと思ったら辞める。自分でそういう足かせをはめて律するようにしてます。短期決戦で勝負を賭けるときに決断が鈍ったら、やっぱり勝てないもんね。

朝倉 リーダーシップを発揮するときというのは、何らか状況を変えなければいけない局面ですから、損得勘定でいえばまったく割に合わない、と僕は思うんです。決断というのは、みんなが言うことの最大公約数では状況を打開できないから、どこかで切り捨てなければいけない。むしろ、そちらが本質だったりする。これって嫌われる仕事ですよね。僕は、一生消えない“永久不滅カルマポイント”が貯まる、と言っているんですけど(笑)。

岡田 まあそうだよね。多数決で決められたら、そんな楽なことはない。経営者もそうだけど、ひとりで全責任をおって決断する、人の人生を変えるというのはやっぱりメチャクチャなストレスだよね。
 経営者の本なんて同じようなことが書いてあるのに、なぜみんな読むのかなとずっと訝しく思っていたけれど、自分が経営者になったら読んじゃうんだな(笑)。やっぱり自分が不安だからだと思う。

朝倉 宗教に走ったり、占いにのめりこんだりする方もいますからね。

岡田 それで決める勇気はないな、俺は(笑)。

朝倉 僕もないですけど、自分が何かに照らして決めたんだと思える拠り所があると楽なんでしょうね。

「運」は誰にでもどこにでも流れている
やれることをやり切ったと思えることが大事

岡田 運命論とは少し違うけど、勝負の神様は細部に宿る、とは信じている。
 試合後の新聞や雑誌は、大上段に構えた戦術論やシステム論を説くんですよ。でもね、実は勝負を分けている9割ぐらいは小さなことです。たった1回、俺ぐらいは大丈夫かと気を抜いたプレーをしたことで負けている。2010年のワールドカップに行く前に、過去の試合のピンチとチャンスのシーンを全部編集して、選手にも見せたんですよ。
「おい、ジーコの戦術やシステムに問題あるか?ここはスライディングしてたらやられてないじゃん。ここはボケッとせずに走ってたら点になってたじゃん」と。そういう小さいことなんですよね。
 運というのは、誰にでもどこにでも流れていて、それをつかむかつかみ損ねるかだから、俺はつかみ損ねるのは嫌だ。運を全部つかんだとしても勝てるかどうかはわからないけど、運をつかみ損ねておいて勝とうなんて、甘いだろう、と。結局、自分自身がどこまで納得して、運をつかみ損ねないようにやれることをやったと思えることが結構大事だと思っているんですね。

「理:心:運」は「1:4:5」だ、という朝倉さん

朝倉 僕も成功について因数分解して考えると、「理」「心」「運」かなと思っています。「理」というのは、頭で考えるロジックですよね。「心」はこうやったほうがいいなと考えたことを、絶対にやりきる気持ちの強さ。「運」はもう読んで字のごとく運なんですけど。問題はこの3つの要素の影響度合いで、僕の経験に照らした感覚値でしかないのですが、「理:心:運」が「1:4:5」ぐらいじゃないかと。

岡田 ほう。なるほど。

朝倉 運が5割というと、じゃあ運がすべてかと思う人もいるかもしれないけれど、そんなことは全然なくて、運は十分条件だと思っているんです。必要条件でいうと、自分で働きかけられる理と心が半分ある。注目すべきは理と心が1対4だという部分ではないかと。戦略を立てるとかロジカルに考えるのはせいぜい10%程度で、それを実際にやりきるほうが4倍大変じゃないかなと思うんですね。ちょっとしたミスを防ぐとか、反対の声が起こるなかで判断を歪めずにやりきれるかとか。それがないと、運がついてこないんじゃないかと思うんです。

岡田 理が1で心が4というのは、すごい共感するな。頭がいい人ほど、これはこうでこうでと結論がない報告をもってくるから、結局これどうするのよと(笑)。FC今治で、すごく面白い施策のアイデアをみんなが出してくれて、どんどん実施していこうと決めたのに、「あ、ちょっと間に合わなかったので2ヵ月後ろ倒しにしました」というんで、「ちょっと待ってくれみんな、やると言ったらやらなきゃいけないんだ」と強引にやらせたんですけどね。
 そういう経営に対する危機感が、どうやったらみんなに伝わるのかというのは課題ですね。怒鳴るだけじゃダメだし。どうしたらいいか考えて、今は少しずつ任せることにした。任せると必死になるよね。うちの社員は俺の夢に共感してわざわざ条件のいい会社を辞めてきてるから、すごく主体的だし、恵まれた環境で戦っているなと自分でも思うのだけど、利益を上げることが一番じゃなく、みんなが幸せになることが目標だけど、利益が上がらないと職場もなくなるから、というあたりをうまく伝えるのにコミュニケーションは難しいなと思うね。でも、そうやって人を扱うから、経営は面白いのかもしれない。(10/14公開の後編に続く!)

インタビュー前にはFC今治の試合も観戦!チームは見事勝利。試合後のグラウンド脇での一コマ
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朝倉祐介(あさくら・ゆうすけ)

1982年生まれ。兵庫県西宮市育ち。中学卒業後に騎手を目指して渡豪。身体の成長に伴う減量苦によって断念。帰国後、競走馬の育成業務に従事した後、専門学校を経て東京大学法学部卒業。在学中にネイキッドテクノロジーを設立。マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て、ネイキッドテクノロジーに復帰し代表に就任。同社の売却先となったミクシィに入社後、2013年より同社代表取締役に就任し、業績の回復を機に退任。2014年よりスタンフォード大学客員研究員。複数企業の取締役、アドバイザーを務めるほか、起業経験者によるスタートアップ投資活動(Tokyo Founders Fund)も開始している。


論語と算盤と私

希代の若手リーダーとして注目される朝倉祐介さんによる初の著書『論語と算盤と私』をご紹介していきます。中学卒業後に騎手を目指して渡豪し、身体の成長に伴う減量苦によって断念。帰国後、競走馬の育成業務に従事するも交通事故によって再び断念を余儀なくされ、専門学校を経て東京大学へ進学・・・とここまでも異色の経歴ですが、その後も、大学在学中に友人と興したスタートアップの経営 + マッキンゼーでのコンサルティング業務 + 社長としてミクシィの立て直しに奔走 + スタンフォード大学StartXのメンターや投資家としての活動・・・と多面的に活躍。本書では、そうしたさまざまな立ち位置を経験したからこそ体得し得た経営哲学が縦横無尽に語られます。
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