管理職にリーダーシップは不要ってホント？

終電ギリギリまで残業しているのに仕事が終わらない人と、必ず定時で帰るのに成績No.1の人。この差はいったい何だろう？ 努力が成果に反映されない根本的な原因はどこにあるのだろうか？ そんなビジネスパーソンの悩みを本質的に解決してくれるのが大注目の新刊『時間最短化、成果最大化の法則──1日1話インストールする“できる人”の思考アルゴリズム』だ。著者は、東洋経済オンライン「市場が評価した経営者ランキング2019」第1位、フォーブス アジア「アジアの優良中小企業ベスト200」4度受賞の北の達人コーポレーション（東証プライム上場）社長・木下勝寿氏だ。
本書 の発売を記念し、ビジネスパーソン「あるある」全20の悩みをぶつける特別企画がスタート。経営の最前線で20年以上、成果を上げられる人と上げられない人の差を徹底研究してきた木下社長にロングインタビュー。第8回目は、「初めて管理職になった人がぶつかる壁」について、教えてもらった。（構成・川代紗生）

「実務能力は高いが、マネジメント能力がない」
リーダーの特徴

──『時間最短化、成果最大化の法則』の中で、【後天的リーダーの法則】という項目が印象的でした。「リーダーの資質がなくてもリーダーになってしまう」ことが多々ある、と書かれていましたね。

　リーダーの資質がない人が管理職になると、具体的にはどんな壁に直面するのでしょうか？

木下勝寿（以下、木下）：そもそも「リーダーシップ」は、先天的に備わっている場合が多いです。

　資質がある人は、学生時代から委員長に推薦されたり、部を引っ張るキャプテンになったり……まわりから自然とリーダー役を求められるものです。

　しかし、そんな「リーダーシップ」を持って生まれてきた人は、ほんの一握り。

　ほとんどの人は、社会人になって初めてリーダーを経験することになります。

──全然リーダーに向いてないのに、やる人がおらず、仕方なく自分がやらざるをえなくなった……という話もよく聞きます。

木下：米国企業では、実務レベルの仕事をする人、マネジメントをする人と最初から役割を決めて採用する「ジョブ型採用」が主流ですが、日本企業では、実務能力が高い人がそのまま昇進し、管理職に抜擢されるパターンが多いです。

　本当は、「実務能力」と「管理能力」は完全に別なのですが、5～6人に1人はリーダーを置かないと組織が回らない現状があるため、結局は「実務能力は高いが、マネジメント能力は未知数の人」が、管理職をやることになってしまいます。

「管理職」の2つの仕事

──管理職になったのだから、「みんなを引っ張らなければ」とプレッシャーに感じる人も多いと思います。元々リーダータイプではない「後天的リーダー」は、どうすればいいのでしょうか？

木下：実は私も典型的な「後天的リーダー」の一人です。

　まず大切なのは、「リーダーの資質を磨かなければ」という考え方をやめることです。

　管理職の仕事は、リーダーシップがなくても務まるのです。

──リーダーに向いていなくても、問題ないということですか？

木下：はい、そうです。では、改めて「管理職とは何をする仕事か？」を掘り下げてみましょう。

　管理職の業務は、大きく分類すると2つです。

　1つ目は、仕事の管理。

　2つ目は、部下の育成。

　このうち、重要なのは、前者の「仕事の管理」です。

　リーダーになると、後者の「部下の育成」ばかりがんばる人が多いのですが、「仕事の管理」さえきちんとできていれば、管理職の本来の目的である「複数人で成果を出す」という責務は務まるのです。

　逆にいうと、「仕事の管理」ができていなかったら、どれだけ部下に慕われていても意味がありません。

親睦を深めるために「部下と飲む」がNGである理由

──管理職なった途端、まずは親睦を深めようと、部下と飲みにいく人も多いと思いますが……。

木下：飲みにいくこと自体は、悪いことではありません。

　でも、リーダータイプではない人が、飲みにいくことによってリーダーシップを発揮しようとするのは絶対NGです。

　部下に直接働きかけて動かそうとすると、部下は「俺をすごいと思え」と言われている気になってしまうのです。

──たしかに。自分をコントロールしようとする意思が透けて見えると、警戒してしまいますね。

木下：部下に好かれる親しみやすさがなくても、カリスマ性がなくてもいいのです。

　仕事の管理さえできれば、部署の数字は伸ばせます。

　そして、チームの成長を感じられると、おのずと部下がついてくるようになります。

「あの人の言ったことに従えば、自分も成長できる」と思ってもらえるからです。

　リーダーだからといって、直接、部下に働きかけて、無理に動かそうとしなくていいのです。

　そのうち、「あの人はぶっきらぼうだけど、仕事はちゃんと管理してくれるよね」と、結果として、まわりから評価されればいいのです。

マネジメントができない上司の口グセ

──では、「仕事の管理」において、特に重要なことは何でしょうか。

木下：チームメンバーも気がつかないような問題を管理職が発見することです。

　たとえば、「何か問題があったらなんでも相談しろ」なんて、上司は絶対に言ってはいけません。

──「部下の話を聞いてくれるいい上司」が言いそうなイメージがありますが、なぜですか？

木下：「何か問題があったらなんでも相談しろ」が口グセの上司は、「問題」は部下自身が発見することが前提になっている。

　本当は、管理職自身が誰よりも早く気づかないといけないのに、メンバーが報告しないと問題に気づかないのは、マネジメントが全然できていない証拠です。

　会社にはいろいろな人がいます。

　当然、本人がトラブルに気がついていないケースや、問題が起きても報告しないケースもあります。

　そういったさまざまなパターンを事前に予測し、対処するのが管理職の役割です。

　問題が起きてから「何かあればすぐに言えって言っただろ！」「なんで俺に言わないんだ！」と焦るようではダメ。メンバー全員、問題に事前に対処できるのなら、管理職は必要ありませんから。

──さまざまな問題に気がついて事前にフォローしてくれる人が上司だと、緊張感だけでなく安心感もありますね。

木下：本人の報告を待つのではなく、管理職自ら定期的にチェックし、実際にできているところと、できていないところを確認する。

　業務が進捗どおり進んでいるか、タスク管理表で全部チェックできる仕組みをつくる。

　これが、管理職がやるべき仕事です。

──そう考えると、「仕事の管理」って、結構いろいろやることがありますね……。

木下：そうなんです。リーダーシップなんか発揮しようとしてる場合じゃない（笑）。

　とはいえ、仕事の管理も、思考アルゴリズム、つまり「考え方のクセ」次第でスムーズに進められるようになります。

　悩んでいる人がいれば、『時間最短化、成果最大化の法則』も参考に、日々の仕事で実践していただけたら嬉しいですね。

（本稿は、『時間最短化、成果最大化の法則』に掲載されたものをベースに、本には掲載できなかったノウハウを著者インタビューをもとに再構成したものです）