2008年9月、破綻した米投資銀行大手リーマン・ブラザーズのアジア、欧州部門を買収しグローバル化に大きく舵を切った野村ホールディングス。同社の取締役執行役副社長兼ＣＯＯで、ホールセール部門チェアマン兼ＣＥＯでもある柴田拓美氏は、「アジアに強みを持ちつつも、顧客から“アジア限定の投資銀行”と分類されないよう真のグローバル・ハウスを目指して、当たり前のことを当たり前のペースで遂行していく」と語る。
（聞き手／「週刊ダイヤモンド」編集部　池田光史）

野村ホールディングス　取締役執行役副社長兼ＣＯＯ／ホールセール部門チェアマン兼ＣＥＯ
柴田拓美（しばた たくみ）
Photo by Kazutoshi Sumitomo

　日本の製造業は、30年かけて世界各地で現地化を進めてきた。われわれは今、それから30年遅れで必死に追いつこうとしている。

　1970年代までの必勝モデルは、日本株を世界に“輸出”し、海外の商品を日本で販売するという「2国間の輸出入モデル」だった。だが、たとえば米国の年金基金のような機関投資家に「日本株の専門です」といって営業しても、今は手数料はもらえない時代だ。

　であれば、「グローバルモデル」、つまり世界中の商品を世界中で販売する必要がある。米国が欠けてもリーマンを買収したのは、欧州とアジアさえ揃えば米国進出は可能だと判断したからだ。

　リーマンを承継してから2年、これまで突貫工事で社内体制も整えてきた。多様な人材が増えたぶん、英語によるコミュニケーションを増やし、日本ではグローバル型社員制度も導入した。統合は終了し、「次」に入った。

　次は大きく二つの段階がある。第1に、“第三の血”の融合。すなわちリーマンでも野村でもない優秀な人材を採用し、能力を発揮してもらうことだ。野村出身とかリーマン出身ということに囚われていては、新しい人たちが入ってくる余地はない。すでに米国ではドイツ銀行や英ＲＢＳなど欧米金融機関から優秀な人材を獲得、約1500の機関投資家を顧客化し、債券等のトレーディングのボリュームは昨年9月から今年6月までの9ヵ月間で3.8倍に拡大した。