ブラザー志願者は営業数字も上げる！～アサヒビール人事担当者に聞く「かまい方」の仕掛け | 若手社員を辞めさせず成長させる「適度なかまい方」マニュアル

間杉俊彦（ダイヤモンド社人材開発事業部副部長）

【第23回】 2009年12月03日

ブラザー志願者は営業数字も上げる！
～アサヒビール人事担当者に聞く「かまい方」の仕掛け

前回は公募制ブラザーシスター制度に自ら手を挙げたアサヒビールの若手社員の話を聞きました。
では、制度設計を担当する人事サイドは、現状をどのように評価しているのか。また、そもそも、なぜ公募制に切り替えたのか。
詳しく聞いてみることにしましょう。

｢ブラザーシスター制度に手を挙げた理由を聞くと、大きくは2つあるようです｣と、人事部副課長の西郷直樹さんは説明します。

｢自分の勉強になるから、というのがひとつ。そして、自分がやってもらったことを返していきたい、というのがふたつ目。ブラザーシスターには入社3年目から、40代の管理職までいるのですが、なかには、自分が思うようには若手が育っていないから、という理由で志願するベテランもいます｣

　ある一定の年代になると、自分が培った経験やスキルを次の世代に伝えたいと思うようになる、ということは、多くの方が共感するところでしょう。

　アサヒビールがやや特異なのは、そういう思いを、入社数年の若手社員までもが共有している点にあります。

　人事サイドでも、本当のところ、なぜ、これほど積極的に手が上がるのか、その理由についてはしかとはつかみかねているようです。

｢企業風土というしかないのかもしれません。公募制にする前は、指名制でブラザーシスターをお願いしていたのですが、その当時は、“ブラザーシスターに選ばれた”ということが一種の名誉であり、それに選ばれてこそ一人前と認められた証、ととらえられていたようです。その名残が、いまでもあるのかもしれません｣

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1961年、東京都生まれ。86年ダイヤモンド社に入社し、「週刊ダイヤモンド」記者として流通、化学・医薬品、家電、運輸・サービスなどの各業界を担当。同誌副編集長、マネー誌「ザイ」副編集長を経て、06年より人材開発事業部副部長。08年9月29日に発刊された週刊ダイヤモンド別冊｢ダイヤモンドing（イング）｣では編集人を務める。『若手社員を辞めさせず成長させる「適度なかまい方」マニュアル』『なぜ職場で人が育たなくなったのか』を連載中。