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セブン&アイ・ホールディングス名誉顧問 鈴木敏文

セブン&アイが展開する、買い手市場の時代に売るための戦略とは

鈴木敏文 [セブン&アイ・ホールディングス 名誉顧問]
2016年9月12日
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Photo by Masato Kato

「客層」という言葉に縛られるな
売れる小売りが実践する勝利の方程式とは

 ユニクロさん、ニトリさんなど今、小売りで伸びているのは自主マーチャンダイジングに取り組んでいる会社ばかりだ。問屋に頼らずに、自ら売る商品を開発して販売している。

 私は、自主マーチャンダイジング以外に、小売りが生き残れる道はないと考えている。売り手市場から買い手市場への転換は、ものが豊富になってきたことを意味する。そうなると、お客さまは自分の気に入ったデザインやサイズの商品しか買わないから、「平均的などこにでもあるもの」は売れないのだ。

 セブン-イレブンも自主マーチャンダイジングで成長した会社だ。常にお客さまが求めているものや品質、サービスを探究して形にし、お客さまの評価にさらしてきた。そして私は、このセブン-イレブンで培った自主マーチャンダイジングのノウハウを、グループ各社にも導入しようとしてきた。

 セブン&アイグループのなかでも、自主マーチャンダイジングに取り組み始めて成果が出てきた例がある。たとえば、百貨店のそごう・西武で展開している「リミテッド エディション」シリーズ。衣類や雑貨などでデザイナーとコラボレーションした独自商品を展開しているが、はっきりと成果を確認できるまでになっている。

 つまり、伸び悩んでいる百貨店のような業態であっても、新しい舞台をつくり、新しいものを自ら創造すれば、再び成長することが可能なのだ。そして、やはりと言うべきか、従来通りに問屋さんから仕入れた、伊勢丹さんにも三越さんにもあるような商品の分野は伸びていない。事情は他社でもまったく同じだろう。

 お客さまのニーズという意味では、現代は「客層」という言葉は通用しない。1人のお客さまがコンビニにもスーパーにも、そして百貨店にも行くからだ。だからグループ内で「プライベートブランドをつくりたい」という話が出たとき、「それはいいことだ」と即座に承諾した。ただし、「つくるのならば、グループのどの店でも、同じ価格で売れるものにしろ」とだけ条件を付けた。

 この条件には全員が反対した。スーパー側は「価格を下げないと売れない」と言うし、百貨店側は「スーパーやコンビニで売るような商品は、デパートでは売れない」と言う。コンビニ側はコンビニ側で、「同じ商品だとスーパーがすぐに安売りをするから反対だ」と言う。

 だが私は、「いいから私の言うとおりにやってみてくれ。『自分たちの客層』などと言っている時代ではないはずだ」と押し切った。そうして誕生したのが「セブンプレミアム」だ。食パン、惣菜、乳製品、冷凍食品、お菓子、ドリンク類等々。どの業態でも同じ商品を同一価格で売っているが、これらは実によく売れている。

 私は、自分で商品を仕入れたこともなければ売ったこともない。レジの打ち方さえ分からない。だからイトーヨーカ堂の社長に就任したときも、「鈴木は人事や管理ばかりをやってきたから、現場のことは分からない」と陰口を叩かれたものだ。

 しかし私も1人のお客であるから、お客さまの立場で考えてみることはできる。商売は、お客さまの立場で考えるものであって、売り手側の常識で考えるものではない。だからお客さまが「よいと感じるだろうな」と思うこと、「便利だろうな」と思うことをやれば支持されると考えた。それを具体的なビジネスモデルとして形にしたのが、自主マーチャンダイジングなのだ。

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鈴木敏文 [セブン&アイ・ホールディングス 名誉顧問]

1932年長野県生まれ、中央大学経済学部卒業後、東京出版販売(現トーハン)を経て63年イトーヨーカ堂入社。73年にセブン-イレブン・ジャパンを設立。2003年イトーヨーカ堂およびセブン-イレブン・ジャパン会長兼CEOに就任。05年セブン&アイホールディングスを設立し、会長兼CEOに就任。16年同名誉顧問に就任。

 


セブン&アイ・ホールディングス名誉顧問 鈴木敏文

イトーヨーカ堂に入社後、セブン-イレブンを立ち上げ、日本一の流通グループを育て上げた「流通最後のカリスマ」が経営の一線を退いて4カ月。データを細かく分析し、仮説を立てて検証していくことで、変化著しい日本人の購買動向に対応し続け、常に抜きん出た結果を出してきた鈴木氏に、自身の経営論を語ってもらった。

「セブン&アイ・ホールディングス名誉顧問 鈴木敏文」

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