経営 × 財務

技術で勝負する時代から
マネジメントの力が問われる時代に
【シリーズ対談】日本企業が世界で戦うために

2018年3月20日
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国内が成長しているときは
組織内の非効率を隠していた

日置圭介
KEISUKE HIOKI
デロイト トーマツ コンサルティング
執行役員

多業種の日本企業に、グローバル組織やコーポレート機能のデザイン、構築を支援。日本企業が世界で勝ち抜くためのグローバル競争力・経営力強化に向けた提言活動も推進

日置:デュポンも古くは米国だけで事業展開していたわけですが、その時代に事業本部制を導入し、会社全体としての最適な資源配分を図るためのポートフォリオマネジメントを行うなど組織運営の型をつくった。ビジネスはそれぞれの事業部が主体的に推進しながら、コーポレートの横串をきちんと通している。その型、つまり仕組みやシステムができていたから、海外展開も比較的スムーズにいったのではないかと思います。

 日本企業の場合は、いまだにその型ができていない。まず、横串と言われているコーポレートの各部の連携が弱い。つまり、横なのだけれど、それぞれの横がサイロになっているという現実があります。さらには子会社を見ても、本社と同じような立て付けで企画や人事、財務などのコーポレートが存在していること自体はよいのですが、その主たるレポートラインは各社の社長になっていることから、個社にとっては便利な体制となっているものの、企業体としての一体的なマネジメントという観点からどうなのかなと思うことが多いです。

 買収によって獲得した海外子会社であれば、PMI(買収後統合)に一定の時間を要するのは仕方ないとしても、国内子会社ですらまだこのような状況が見られます。

橋本:なおかつ、子会社の社長は本社からの天下りで、本社のコーポレートスタッフにとってみれば、大先輩。あるいは、元上司。そういう人にもの申すなんて、なかなかできないと思います。

 本社から天下った子会社のトップは、一国一城の主として自分の世界をつくってしまいがちです。そうなると、グループとしてのベクトルをそろえようがありません。グループ全体での企業価値最大化より、子会社ごとの最大化を目指す。かつては、それで良かった時代もあったのでしょうが。

日置:確かに右肩上がりの時代は、それで良かったのだと思います。地盤である国内市場が成長していましたし、世界的に見ても日本のプレゼンスは高かった。そのような状況下では、子会社ごとの最適化を追求していても、全体としての企業価値最大化につながりました。正しくは、つながっているように感じられたと言うべきでしょうか。

 実際には、組織内にさまざまな非効率があったのでしょうが、成長がそれを隠していた。しかし、国内の成長が止まったとき、かつてと同じことをやっていていいのか。

 もちろん、これからの成長機会を見出すべく海外で戦っている企業の中には、グローバル競合との違いを認識し、問題意識を持って、それなりに取り組みを進めているところもありますが、何が起こりがちかというと、根本的な組織や機能の再配置に手を付けることを置き去りに、間接部門だからとコーポレートの頭数を減らそうとする。その一方で、コーポレートガバナンスやコンプライアンスだとか、制度的に対応しなければならないことが増えていますので、企業の成長を引っ張る力はますます弱まってしまいます。

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