仕事の位置づけや方法次第でフローは可能になる

　チクセントミハイは、その理由は第一に、経営者や管理職が働く人たちの幸せに無関心で、フロー体験ができる機会や構造づくりに無頓着だからだといいます。働く個々人も働きがいを期待できないから、早く職場から離れたいと望むわけです。

　第二に、長い間働く人たちが過酷な長時間労働を強いられてきた歴史があり、労働時間の短縮を勝ち取ってきた歴史から、自由時間が多いほど幸せだとの考え方が定着したからだとします。しかし、仕事を意義あるものにしようとして本気で取り組むことで、平凡な仕事でさえ人生の質を向上させうる事例も存在し、本来可能なことだと述べています。

　すなわち、経営者・管理職・リーダーが仕事の意味づけや方法を工夫し、社員・部下・後輩に適切な支援を行うことと、働く個々人が自分の仕事を意味あるものにする努力と工夫を行うことで、職場でフローを実現することは十分可能なのです。

互いに啓発し合う定例ミーティング

　一人ひとりの部下が当事者意識を持って仕事に取り組み始め、自ら創意工夫をできるようになったなら、それをチームの定例ミーティングで報告し合いましょう。チームが同じ目的に向かって仕事をしていることを理解し、お互いの役割を把握した上で、各自が切磋琢磨している様子を共有するのです。

　そうすれば、「メンバー皆が頑張っているのだから、私も頑張ろう」と、チームの中にお互いが啓発し合う風土が生まれます。こうなれば、チームの成長はぐんと加速していきます。

　ミーティングでメンバー同士の啓発を促すには、上司の適切なファシリテーションが欠かせません。仕事の生産性や効率が重視される昨今、メンバーは自分の仕事以外に関心を持ちにくく、チームワークが失われがちです。コロナ禍でリモートワークが増える中では、部下一人ひとりの仕事がタコツボ化しやすいためなおさらです。それだけに、メンバー全員が集まる定例ミーティングは、各自にチームとして仕事をしている意識を醸成する貴重な場です。

　上司のファシリテーションのポイントは、部下に互いの仕事の関連性を意識させることです。部下に自分の報告だけでなく、他のメンバーの仕事についてもよく理解させ、「どうすれば組織の目的達成により近づけるか」を質問やアドバイスし合えるよう促します。困りごとを報告する部下がいれば、「○○さんから何かアドバイスできることはない？」と、他のメンバーに話を振るのも一つです。

　うまくいっている部下の報告でも、皆に「さらによくしていくためのアイデアは？」と投げかけ、より前向きな話し合いを進めます。発言した部下には、その中身の是非を問う前に、発言した貢献に対して「ありがとう」と伝えましょう。

　メンバーがお互いの仕事について考え合い、安心して意見を言い合える場をつくることが、チームが目的に向かって一丸となり、相互啓発し合う関係につながるのです。