ダイヤモンド社のビジネス情報サイト
組織をむしばむ「子ども病」の正体 秋山進

「変人」から一流になれる人、
変人を一流に変えられる「管理職」の条件

秋山進 [プリンシプル・コンサルティング・グループ株式会社 代表取締役]
【第3回】 2014年3月12日
著者・コラム紹介バックナンバー
1
nextpage

コドモの組織と大人の組織の違いとは?

 今回はコドモの組織を脱却し、大人の組織に成長する方法について考えてみたいと思います。まず、コドモの組織と大人の組織では何が違うのか。拙著『「一体感」が会社を潰す 異質と一流を排除する<子ども病>の正体』では、それぞれの特徴を下記の表にまとめ解説をしています。

 さらに、コドモの組織から大人の組織に変わっていくために必要なものとして、前回述べた個人の「自立」と「自律」、さらに目的合理的な思考行動パターン、マネジメントのプロ化の3点を上げています。

 これらすべてを解説する紙幅はありませんので、コドモの組織と大人の組織で大きく異なる「個人間の関係」と「マネージャーと個人の関係」に焦点を当てて述べたいと思います。

無用な摩擦を回避して
“本質的な摩擦”を起こせ!

前回、自立と自律を果たそうとする個人が疎まれる理由として、管理職自身が自律しようとすることで生まれる他者との摩擦を乗り越える経験を持っていない、と指摘しました。ただ、それは管理職自身が悪いということではなく、和を大事にする日本の組織においては摩擦を起こす存在自体が好まれないという事情がありました。

 かつて四大証券の一角であり、97年に自主廃業した山一証券には「ハレーションを起こす」という言葉があったそうです。ハレーションとは、目がちかちかする現象。つまり、とにかく摩擦を生みだすようなことは忌み嫌われたのです。しかし言うべきことを言わず、重要な問題を先送りにして抜本的対策を打たなかった結果、山一證券という会社は無くなってしまいました。必要な摩擦を回避する組織は結局、弱体化してしまうのです。

1
nextpage
関連記事
スペシャル・インフォメーションPR
クチコミ・コメント

DOL PREMIUM

PR
【デジタル変革の現場】

企業のデジタル変革
最先端レポート

先進企業が取り組むデジタル・トランスフォーメーションと、それを支えるITとは。

経営戦略最新記事» トップページを見る

最新ビジネスニュース

Reuters

注目のトピックスPR

話題の記事

秋山 進 [プリンシプル・コンサルティング・グループ株式会社 代表取締役]

リクルート入社後、事業企画に携わる。独立後、経営・組織コンサルタントとして、各種業界のトップ企業からベンチャー企業、外資、財団法人など様々な団体のCEO補佐、事業構造改革、経営理念の策定などの業務に従事。現在は、経営リスク診断をベースに、組織設計、事業継続計画、コンプライアンス、サーベイ開発、エグゼクティブコーチング、人材育成などを提供するプリンシプル・コンサルティング・グループの代表を務める。京都大学卒。国際大学GLOCOM客員研究員。麹町アカデミア学頭。

著書に『「一体感」が会社を潰す』『それでも不祥事は起こる』『転職後、最初の1年にやるべきこと』『社長!それは「法律」問題です』『インディペンデント・コントラクター』『愛社精神ってなに?』などがある。


組織をむしばむ「子ども病」の正体 秋山進

日本の会社組織はさまざまな病気に蝕まれている。例えば、「仲間としか仕事をしない人たちの組織」「一流が排除される組織」「昔取った杵柄病」などだ。四半世紀にわたり、さまざまな会社で、経営改革やリスク管理体制の構築を実務的にサポートしてきた著者が語る、自立と自律ができていない個人と、ムードに支配されている「コドモ」組織の実態を明らかにしていく。

「組織をむしばむ「子ども病」の正体 秋山進」

⇒バックナンバー一覧