「ビジネスモデル」をあえて定義するならば
前回、「ビジネスモデル論」の在り方は3期に分かれ、2002年以降の第3期では、3つの意味づけがされている（つまりこの3点においては「使える！」と思われている）、と述べました。（第82講 参照）
1.持続的競争優位の源
2.イノベーションの乗り物 Vehicle for Innovation（AdobeのPDFなど）
3.イノベーションの素 Source of Innovation
今回は、最後の3について論ずることにします。
3は「ビジネスモデルの変革こそがイノベーションの源だ」とする考え方です。クレイトン・クリステンセンは、まさにアップルのiPodやiPhoneこそがその事例だと言います。
ただこの議論をするためには、仮にも「ビジネモデル」なるものを定義しなくてはなりません。歴史上・学問上の個別定義の可否を論じても価値がないので、ここでは、諸主張を整理したものとして、私自身の答えを示すに留めます（面倒な方は、次の小見出しまで飛ばしてOKです）。
まず、「ビジネスモデルとは、旧来の戦略的フレームワークを拡張するためのコンセプト・セットであり、その目的は多様化・複雑化・ネットワーク化への対応である」といえます。
具体的には、5つのレイヤーを持ち、
<1>ターゲット（顧客）：ユーザーや決裁者だけでなく、ステークホルダー全体。いわば、そのビジネスに関わるダイジなプレイヤー全部が「顧客」
<2>バリュー（提供価値）：ステークホルダー個々への、トータル・バリュー・クリエーション（TVC：全体価値創造）
<3>プロフィット（収益の仕組み）：「フリーミアム・モデル」などのいわゆる収益モデル。提供価値への対価をどう自社に掻き集めるかが、レベニュー・ストリーム（収入流）で、コストと組み合わせればプロフィット・フォーミュラ（収益方程式）となる
<4>オペレーション／リソース（ケイパビリティ）：これらを実現するための、オペレーションや資源を他社や競合との協調まで含めての「バリューネットワーク」として考える
この<1><2>が、従来の戦略論での「ポジショニング」（やバリュー・プロポジション）といえるでしょう。それと<4>ケイパビリティをつなぐものが、<3>収益の仕組み、です。
そして、この<1>～<4>を統合したものが「ビジネスモデルの視点」からの経営戦フレームワークなのです。
ポーターが1985年に唱えた「5つの力（Five Forces）」では、自社を取り巻く5種の勢力を「自社・業界収益を圧迫する力」として捉えましたが、現代の「ビジネスモデル」という概念では、取引先や顧客、競合すらを「価値や収益の源泉」、そして「自社と協調しうるプレイヤー」として捉えているわけです。
その中で価値を生み出す構造（ケイパビリティ）は、自社内の「バリューチェーン」などに留まらず、より幅広い「バリューネットワーク」となっていくのです。
