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トヨタ式ホワイトカラーの業務改善 最少人数で最強組織をつくる
【第5回】 2014年4月30日
著者・コラム紹介バックナンバー
石橋博史 [株式会社システム科学 代表取締役社長]

「チャート化」と「数値化」で、業務改善は習慣化できる

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ホワイトカラーの業務改善を妨げるのは、やはり人である。やらされ感をぬぐえない限り、継続することはできない。そのために必要なことは、「業務のチャート化」と「仕事の数値化」。この2つの業務を管理する技術は改善への気づきを与え、改善活動を習慣化する。

1回目は、「コストは半分に、システム費用は1/10に! 面白いほど社員の動きが変わる5大ポイント」というテーマで、新刊『トヨタ式ホワイトカラーの業務改善 最少人数で最強組織をつくる』より、業務改善がなぜうまくいくのかを5つのポイントに絞って紹介した。2回目からは、本書の序章を分割して紹介している。なぜ、ホワイトカラーの改善に効果を発揮し、継続して活動できるのか、序章で紹介する歩みにその秘密は隠されている。

このままでは競争に負ける

 バブル崩壊以降、日本経済は長きにわたって停滞し続けてきた。ようやく経済が持ち直してきたかと思えば、世界同時不況で再び混迷の時代に突入。2010年には名目GDPで中国に抜かれ、世界2位の経済大国の地位から陥落した。1000兆円を超えて増え続ける累積財政赤字、少子高齢化による人口減少など、日本経済は困難な問題を抱えながらゆるやかに衰退している。

 そのような状況のなか、日本企業も活気を取り戻せないでいる。その問題の核と言えるのが、ホワイトカラーの業務の非効率性にあるのではないだろうか。

 公益財団法人日本生産性本部がまとめた2012年度版『労働生産性の国際比較』によれば、日本の労働生産性(就業者一人当たり名目付加価値)はOECD加盟34ヵ国中第19位で、主要先進7ヵ国のなかでは1994年から18年連続で最下位となっている。

 一方、製造業だけで比較すれば、日本の生産性は世界で6位。製造業の生産性も低落傾向が懸念されるが、それでも非製造業よりはまだ高い水準にあると言える。

 グローバル化がますます進む世界経済のなかで、ホワイトカラーの労働生産性が低いままでは、日本企業は激化する競争に勝ち残っていくことができない。今こそホワイトカラーの活力を呼び戻して、労働生産性を向上させることが、グローバル社会において企業の競争力を高めるためには必要なのだ。

業務改善は習慣化できる

 経営層の業務改善への取り組みには一定のサイクルがある。ひとたび、業務改善を行なってみるが、継続的な活動にならないで終わることが多い。だから、しばらくしてまた必要性を感じて活動を始める。そんなことが6~7年周期で繰り返されている会社も多い。

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石橋博史 [株式会社システム科学 代表取締役社長]

 

いしばし・ひろし。1962年から24年間、矢崎総業株式会社に勤務し、教育担当、人事、総務、工場長、社長室(トヨタ生産方式、業務改善推進担当)の職務を歴任。1986年、株式会社システム科学を設立、社長に就任。トヨタ生産方式・IEを基にした業務革新の実践および支援ツール「HIT法」の開発・導入、コンサルティグを推進。2010年2月に「業務プロセス可視化法およびチャート作成システム」で特許取得。2011年3月、一般社団法人可視経営協会を設立、理事を務める。著書に、『業務革新の実践手法』(ダイヤモンド社)、『可視経営』『続・可視経営』(日経BPコンサルティング)など多数ある。

 


トヨタ式ホワイトカラーの業務改善 最少人数で最強組織をつくる

大野耐一氏らからトヨタ生産方式を直接学び、サムスン電子の業務改革を手伝ったことを契機に生まれた業務プロセス可視化法。抵抗勢力をなくしながら、業務プロセスを可視化し、多能職化を実現。いまの仕事を半分のコストで抑えることも可能にし、システム構築費用は1/10にできる。なぜ、業務改善は習慣化できるのか? 『トヨタ式ホワイトカラーの業務改善 最少人数で最強組織をつくる』より、ポイントを紹介する

「トヨタ式ホワイトカラーの業務改善 最少人数で最強組織をつくる」

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