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作家であり、金融評論家、社会評論家と多彩な顔を持つ橘玲氏が自身の集大成ともいえる書籍『幸福の「資本」論』を発刊。よく語られるものの、実は非常にあいまいな概念だった「幸福な人生」について、“3つの資本”をキーとして定義づけ、「今の日本でいかに幸福に生きていくか?」を追求していく連載。今回は「日本企業と幸福」について考える。

大企業からはイノベーションは生まれない

 現代は知識社会であり、企業が生き残るためにはイノベーションが不可欠だとされます。しかし現実には、ハンバーガーからユニクロの洋服までさまざまなサービスや商品が定型化されています。

 こうした現象は、1991年にノーベル経済学賞を受賞したアメリカの経済学者、ロナルド・コースの「取引コスト理論」によって説明できます。組織においては、「標準化はコスト減、カスタマイズはコスト増を招く」のです。

 この定理に従えば、利潤の最大化を目指す経営者はイノベーションを抑圧し、あらゆる業務を標準化しなければなりません。これを徹底したのがマクドナルドで、それによって地方の小さなハンバーガーチェーンから世界的な大企業へと成長しました。

 効率化のためにイノベーションを抑圧しなければならないのは、企業だけでなく軍隊や官僚組織も同じです。戦闘のとき、兵士が命令に従わず勝手なことをはじめたら部隊は大混乱に陥ってしまいます。巨大組織は、構成員の個性を徹底的に抑圧し、ロボットのように動かすことによってはじめて機能するのです。

 しかしその一方で、なんの変化もなく旧態依然では、組織はやがて腐り果ててしまうでしょう。時代の変化に合わせて新しい製品やサービスを開発していかなければ、市場からの退出を迫られます。

 こうして組織は、イノベーションを抑圧しつつ、イノベーションを実現するという困難な課題を抱え込むことになるのです。

 この難題へのひとつの答えは、「通常の組織構造とは独立した小さなグループにイノベーションを任せる」ことで、1943年にロッキードが「スカンクワークス」と呼ばれる開発チームをつくって大きな成功を収めたことで注目を集めましたが、その後、マクドナルドをはじめとする大規模で複雑な組織が続々とスカンクワークスを活用するようになって、「うまくいくこともあれば、失敗することもある」という退屈な結論が明らかになりました。

 失敗の大きな理由は、チームがあまりに自由奔放にやりすぎると、開発された製品が現実の市場にまったく合わないことでした。高尚すぎるアイデアは、新たなコストセンターをつくるだけなのです。