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「稼げるチーム」をつくる!営業マネジャーの教科書
【第17回】 2010年4月1日
著者・コラム紹介バックナンバー
片山和也 [船井総合研究所シニアコンサルタント]

部下も会社も納得!
「評価と目標設定」のツボ

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部下の「評価と目標設定」が
なぜ大事なのか

 マネジャーが部下の「評価」と「目標設定」を行う理由は2つあります。

【評価と目標設定を行う2つの理由】
・会社の人事考課のため
・部下のモチベーションとスキルを上げるため

 会社の人事考課については、部下を持つ営業マネジャーであれば半年に1度か年に1度、その機会があるでしょう。一般社員と管理職の1番の違いは、オフィシャルに部下を評価する機会があるかないかです。

 評価のやり方は会社によって異なりますが、本人の自己評価を1次評価者が評価して、その後2次評価者の評価を経て、3次評価者によって最終的な評価が決められるケースが多いでしょう。1次評価者は課長クラス、2次評価者は部長クラス、3次評価者は事業部長などの経営層が関わることが多いようです。

 営業マネジャーの大半が、1次評価者か2次評価者だと思います。ということは、評価する立場の人間として部下の納得を得ることはもちろん、あなたの上司の納得も得なければならないということです。

 例えば、部下に対して60点の評価をしたとします。それをあなたの上司が見たときに、「なんでこんな低い評価をしているんだ!彼は売上こそ上がっていないが、陰では新規開拓を相当やっているのに。部下のことをきちんと見ているのか?」と思われるようではダメなのです。

 評価対象は営業マンですから、評価は売上や利益などの数字でほとんど決まるかもしれません。こうした評価を「定量評価」と言います。それに対して数字では表れない部分、例えば本人の勤務態度や新規開拓の取り組み状況などは、上司による「定性評価」で行われます。「評価には個人の主観を入れてはいけない」と言いますが、「定性評価」である以上、評価者によって基準にバラつきが出るのは避けられないことです。要は評価される本人と会社側が、あなたの評価に納得すれば問題ないのです。

 マネジャー教育が不十分な会社の営業マネジャーを見ていると、この「定性評価」が苦手な人が多いようです。営業マンの場合は評価の大半が「定量評価」で行われますが、営業アシスタントや業務社員の場合は、仕事のアウトプットが数字では表れないため、すべてを「定性評価」で行うのが一般的です。そうなると「営業アシスタントは基準が曖昧だから評価できない」という営業マネジャーが結構多いのです。

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片山和也 [船井総合研究所シニアコンサルタント]

1973年岡山県生まれ。大手機械商社の営業部門を経て株式会社船井総合研究所に入社。生産財メーカー、生産財商社を中心に営業力強化、戦略策定のコンサルティングを数多く手掛ける。生産財分野の実績は船井総研でもトップクラス。マクロ的な戦略から企業の成長ステージに合わせた戦術論までコンサルティング事例は幅広く、とくに営業担当者の即戦力化教育による営業現場活性化手法に定評がある。営業マン研修や営業マネジャー研修を多数実施している。


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