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社長の育て方~次期経営者・幹部の育成方法

経営者育成に必要なことは「修羅場を経験させる」

加島禎二
【第2回】 2015年10月28日
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海外には
「リーダー人材の市場」が存在する

前回、海外の経営者たちが「経営のプロ」である一方、日本の経営者は「従業員の代表」という性格が強いことをお話ししました。この差はどこからくるのでしょうか。

かしま・ていじ
セルム代表取締役社長 1998年に創業3年目の株式会社セルムに参加し、2002年取締役企画本部長に就任。今日では1000名を超えるコンサルタントネットワークの礎を築く。同社 常務取締役関西支社長を経て、10年に代表取締役に就任。一貫して「理念と戦略に同期した人材開発」を提唱し、次期経営人材の開発や人材開発体系の構築、リーダーシップ開発、組織開発などに携わる。升励銘企業管理諮詢(上海)有限公司 董事総経理 CELM ASIA Pte. Ltd. 取締役。

 海外には「リーダーの市場」が存在し、そこで競争(サバイバル)するなかでプロ経営者として育成され、磨かれていきます。企業としても「こんな能力や知識のあるリーダーを求めている」とアピールし、それに合致するリーダーを獲得しなければならないとも言えるでしょう。

 経営者自身も「株主から委託を受けたプロの経営請負人」であることを自覚し、経営者が「経営職能」を求められる特別な職業であることも理解しています。まずは「会社へ入社」することが前提であり、経営者に求められる経歴や条件、能力などが明確になってない日本企業とは考え方が根本的に異なっていると言えるでしょう。

 だからといって、日本企業がダメなわけではありません。これも前回お話ししたとおり、技術力も現場力もオペレーションも日本企業の強さには定評があります。例えば米国などでは経営トップがトラブル等で崩れると、企業全体がガタガタになってしまうことが多いのですが、日本企業では業務を滞りなく維持できる現場が多いことからも現場力の強さがうかがえます。

 今の日本に必要なことは、現状のいい面を残したまま、社内にリーダーを育成する「場」をつくることだと言えます。

 では、具体的には、何をどうすべきでしょうか。

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1998年に創業3年目の株式会社セルムに参加し、2002年取締役企画本部長に就任。今日では1000名を超えるコンサルタントネットワークの礎を築く。同社 常務取締役関西支社長を経て、10年に代表取締役に就任。一貫して「理念と戦略に同期した人材開発」を提唱し、次期経営人材の開発や人材開発体系の構築、リーダーシップ開発、組織開発などに携わる。升励銘企業管理諮詢(上海)有限公司 董事総経理 CELM ASIA Pre. Ltd. 取締役。

 


社長の育て方~次期経営者・幹部の育成方法

「ウチの会社には後継者がいない」。そう悩む経営者は少なくない。いま日本の企業では「後継者不在」の状況が同時多発的に起きている。この経営課題を解決するためには経営幹部育成制度やシステムの導入など、明確に「幹部育成」を目的化し、それに向けて取り組むことが必要になる。人材開発を支援するプロフェッショナルファーム、株式会社セルムの加島二代表取締役社長が解決策となる「社長の育て方」を語る。

「社長の育て方~次期経営者・幹部の育成方法」

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