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イマドキ職場のギャップ解消法 高城幸司

人事考課で上司に噛み付く部下が急増中!
なぜ若手社員は評価に納得しないのか

高城幸司 [株式会社セレブレイン 代表取締役社長]
【第37回】 2011年1月31日
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 今や上司の評価であなたの給与やボーナスが決まる時代。だからこそ、できれば上司から高い評価をもらいたいものです。

 ところが、「いくら頑張っても評価を上げてくれない」と、上司に不信感を抱いている部下は少なくありません。とくに最近は、若手社員でも評価に応じて給与やボーナスが大きく変わる場合もあり、それゆえ「上司の評価」に対する目は厳しいものがあります。

 きちんと評価をしているつもりの上司とその評価に不信感を持つ部下。なぜ、両者にはギャップが生まれてしまうのでしょうか。そして、そのギャップは埋められるものなのでしょうか。

社員の明暗を分ける評価制度
給与やボーナスに大きな格差も

 多くの会社では、半年に1回のペースで業績や仕事に対する取り組みの査定が行われています。その査定結果を参考に人事部や経営陣が社員の評価を決定します。この評価は直属の上司を経由して、

 「業績が著しく高かったのでS評価」
 「あまり芳しくなかったのでC評価」

 などと、ランクにしてフィードバックされる場合が大半。そのフィードバックされた内容によって、社員の明暗は分かれます。

 「査定が悪ければ昇給しない、ボーナスが少ない」

 というように、評価に応じて給与やボーナスは支払われるのですから、部下たちが大いに気にするのも当然と言えます。

 そうした社員を評価する仕組みは、最近、若い世代にも導入されはじめており、入社後の早い段階から“差”がつくこともあります。ただ、未だに多くの日本企業は「若手社員は育成期間だから評価に差をつけない」と考える傾向があります。取材したある食品メーカーも、入社5年目になるまでの給与は「基本的に同じ」で、昇格も1年ごとに全員が自動昇進だといいます。

 「入社5年目までは学校のような感じ。よほどの問題児でなければ平等に評価します。差がつくのは40歳あたりからでいいんじゃないでしょうか」

 と、同社の人事部は回答してくれました。このように育成期間は評価しない「大らかな体制」は、企業に余裕がある時期には適した仕組みかもしれません。

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高城幸司 [株式会社セレブレイン 代表取締役社長]

1964年生まれ。同志社大学卒業後、リクルート入社。リクルートで6年間連続トップセールスに輝き、「伝説のトップセールスマン」として社内外から注目される。そのセールス手法をまとめた『営業マンは心理学者』(PHP研究所)は、10万部を超えるベストセラーとなった。 その後、情報誌『アントレ』の立ち上げに関わり、事業部長、編集長、転職事業の事業部長などを歴任。2005年、リクルート退社。人事戦略コンサルティング会社「セレブレイン」を創業。企業の人事評価制度の構築・人材育成・人材紹介などの事業を展開している。そのなかで、数多くの会社の社内政治の動向や、そのなかで働く管理職の本音を取材してきた。 『上司につける薬』(講談社)、『新しい管理職のルール』(ダイヤモンド社)、『仕事の9割は世間話』(日経プレミアシリーズ)など著書多数。職場での“リアルな悩み”に答える、ダイヤモンド・オンラインの連載「イマドキ職場のギャップ解消法」は、常に高PVをはじき出している。
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