戦略の「実行」段階を担うのは
人間関係の機微を知る社内人材がよい？
並木 成功例もある一方で、うまくいかなかったのはどんなケースですか？
辻村 私が直接関わったわけではありませんが、戦略系のコンサルティング・ファームに実行部分まで依頼した結果、思うような成果を挙げられなかったという話は聞いています。私の考えでは、実行段階については社内のリソースを主体として進めるべきだと思います。組織としてプロジェクトを推進していく過程では、人間関係にものすごく大きな影響を受けます。これはあいつに任せよう、あいつが言うならそうしてみよう、とか。社内で長年培った人間関係をフル活用することが重要です。
並木 ただ、戦略系コンサルティング・ファームの多くが今、「戦略をつくるだけではなく、私たちは実行もできます」と宣言して、実行重視に舵を切りつつあります。
辻村 現在のコンサルティング・サービスに詳しいわけではありませんが、私は、クロス・インダストリーの知見やビジネス的な予見など、企業が独自に手に入れられないような情報や考え方を提供できるところに、コンサルティングの価値があると思っていました。
並木 コンサルティング・ファームは自身に求められているものを見つめ直す必要があるのかもしれませんね。クライアントが本当に欲しているものは何なのかを考え直さないといけない。
辻村 私が経営戦略を練っていた時に最も恐れていたのは、「死角」をつくることでした。“考え落ち”という表現でもいいのですが、気がついた時には危機がすぐ背後にまで忍び寄っている、あるいは手遅れになる、これが一番怖いんです。ビジネス的にも、技術的にも非常に変化の激しい業界ですから、常に外部の目を入れておく必要を感じていました。
並木 実に興味深いポイントだと思います。コンサルタントは経営者の考えに対してサポートし、その考えをさらに筋肉質にするために何ができるかを考えて行動しがちですが、実は経営者が気づいていないことに気づかせてあげる役割も重要なんですね。
辻村 経営戦略を立てるうえで、自分達だけではなかなか得がたい情報や気付いていない知見を提供してくれる存在として、コンサルティング・ファームの役割は大きいと思います。コンサルティング・ファームを通じて、その時々の旬にある人と議論を交わし、旬な人のパワーを最大限に使うことができれば、企業にとって大きなプラスになるのではないでしょうか。
並木 辻村さんのお話は、コンサルを長年使ってきたからこその洗練されたご意見であり、私も非常に多くのことを考えさせられました。
コンサルティング・ファームはドコモの成長に一定の貢献を果たし、辻村さんにも一定の評価を頂けた。確かにそう思う反面、ドコモの辻村さんにコンサルが提供したサービスにはまだ余白があるような気もします。欧米では、コンサルティング・ファームとクライアントが一定のフィーで付き合いながら改革の必要性が迫った段階で互いの関係性を強化する、まさに弁護士事務所や会計事務所のような「リテイナー型（固定報酬型）」の契約も多く見られます。日本でもこの方式を踏襲することによって、コンサルに価値を感じてくださる既存のクライアントに対してより充実したサービスを提供できる可能性はありますし、あるいは日本独自のやり方を模索する必要があるのかもしれない。
日本のマーケットでコンサルがさらに浸透していくための課題と、まだまだ未開の地が広がっていることを気づかされた対談でした。今日は本当にありがとうございました。
