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ユニ・チャーム式 自分を成長させる技術
【第1回】 2016年6月10日
著者・コラム紹介バックナンバー
高原豪久

約15年間で売上を3倍にしたユニ・チャーム
グローバルに通じる理想人材の6要件とは?

海外市場の開拓をテコに、約15年間で売上高を約3倍に伸ばして成長を加速させるユニ・チャーム。さらなる成長のために同社が必要とする理想的な人材像とは?そして、「人は育てられない」が持論の高原豪久社長に、「人が勝手に育つ」ためにどのようなことをやっているのか、聞きました。

 「人が持って生まれた能力に大きな差はない」と私は考えています。それでいて、大きく育つ人とそうでない人がいるのは、本人の努力や意識の違いによるものでしょう。

高原豪久(たかはら・たかひさ) ユニ・チャーム代表取締役社長執行役員。 1961年愛媛県生まれ。成城大学経済学部卒。銀行勤務を経て、91年ユニ・チャーム入社。台湾現地法人副董事長、サニタリー事業本部長、国際本部担当、経営戦略担当などを歴任後、2001年代表取締役社長に就任。生理用品や子ども用紙おむつ、介護用品などを主力事業として、国内はもちろん海外市場への事業展開を強化してきた。80超の国・地域に進出、社長就任から約15年で売上高を3倍、海外売上高比率を全体の1割から6割にまで伸ばし、成長を加速させている。(撮影:住友一俊)

 また、人をどのように育てればいいかと問われたとき、私はいつも次のように答えています。

 「人は育てられない、勝手に育つもの」

 人の成長は、結局のところ本人次第であり、周囲の人がこう育てたいといくら努力しても、思うようにはならないと痛感しているからです。

 しかし、組織として「育ちたいと強く願っている人が、みずから育つことのできる環境や仕組みをつくること」は可能です。ユニ・チャームでは、社員の成長を後押しする仕掛けや仕組みとして行動原則や意識づけを促してきました。

 では、どのような人材が理想でしょうか。

 当社が目指すのは、組織内で生まれた日々の工夫や知恵が、現場の社員と経営層の間を振り子のように行き交って共振を生む「共振の経営」です。そして、それを実践できる人材を「共振人材」と呼び、次の6要件を備えてもらいたいと思っています。

1.皆が奮い立つ共通の的(まと)を創る創造力
2.現場の知恵を経営に活かそうとする“場”を組織や固定観念に囚われずタイムリーに設定できるコミュニケーション力
3.一次情報を早く正しく認識できる直感力
4.暗黙知の“勝ちパターン”を形式知の“勝ちパターン”へ“見える化”できる実践力
5.みずからの意思やアイデアを集団で実行に導く胆力
6.“勝ちパターン”を“型”として組織に浸透定着させる徹底力

 これらは、世に言われるグローバル人材に求められる要件にも通じるのではないでしょうか。海外市場で急速に伸張している当社にとって、こうした人材の育成は急務でもあります。

 2015年度売上高は7387億円、対営業利益率は10.8%と、社長に就任以来15年間で約3倍に成長してきたのですが、それを牽引するのが全売上高の61%を占める海外市場です。

 なかでもアジアでは、赤ちゃん用紙おむつ、生理用品、介護用品のいずれの分野でもトップシェアを達成し、大きく成長しています。今後、さらにグローバルトップと戦っていくうえで、共振人材の増強は欠かせません。

 拙著『ユニ・チャーム式 自分を成長させる技術』では、そうした共振人材を育むために全社で推奨している行動原則や意識の持ち方を紹介しています。もっと成長したいと願う若い人に向けて、経験を踏まえつつ私なりの考え方を中心にまとめました。みずからの成長を強く望み、一段高いレベルでの仕事をするためのヒントを見つけていただければ嬉しいです。

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    高原豪久(たかはら・たかひさ)

    ユニ・チャーム代表取締役社長執行役員。
    1961年愛媛県生まれ。成城大学経済学部卒。銀行勤務を経て、91年ユニ・チャーム入社。台湾現地法人副董事長、サニタリー事業本部長、国際本部担当、経営戦略担当などを歴任後、2001年代表取締役社長に就任。生理用品や子供用紙おむつ、介護用品などを主力事業として、国内はもちろん海外市場への事業展開を強化してきた。80超の国・地域に進出、社長就任から約15年で売上高を3倍、海外売上比率を全体の1割から6割にまで伸ばし、成長を加速させている。


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