「スキル等を含めた自社の本質的なアセット（資産）」を点検し、それを基点にして、振り向ける先をちょっと「ずらす」だけで、「新たな何かを（無理に）得る」必要はなく、新しい顧客を獲得できる。それが「顧客ずらし戦略」の基本概念だ。具体的な事例から、その極意をお伝えしよう。（フィールドマネージメント代表 並木裕太）
スキル等を含めた自社の本質的なアセット（資産）を見つめ直し、新たなビジネスを展開して、これまでとは異なる顧客をつかまえる――。
本連載初回で私が提唱した「顧客ずらし戦略」。前回はボストン・レッドソックスの事例を通してその概念を説明しましたが、今回は弊社フィールドマネージメントのクライアントの一つでもある身近な企業をケーススタディにして、より具体的に考察してみたいと思います。
今年5月にエイベックスが東京・お台場で開催した未来型花火エンターテイメント「STAR ISLAND」。歌手やバンドなどのアーティストはまったく出演しない
その企業とは、エイベックス・グループ。浜崎あゆみや倖田來未、AAA（トリプル・エー）など人気アーティストを多数抱え、1600億円超の売上（2017年3月期・連結）を誇る、言わずと知れたエンタテインメント業界の雄です。
エイベックスのどこに「顧客ずらし戦略」があるのか？
それを理解するためには、まず同社の歴史をひも解かねばなりません。今回は、グループ執行役員でエイベックス・エンタテインメント代表取締役社長、黒岩克巳氏に取材協力していただきました。
エイベックス本体が
マネジメント機能を持つ意味
同社の創業は、1988年。レコード輸入卸業として出発しました。洋楽のダンスミュージックを日本に紹介し、90年代のディスコブームに乗って業績を伸ばしていきました。
転機となったのがtrf（現TRF）のデビューでした。音楽を輸入販売するというレコード会社の立ち位置から、エイベックスらしさを体現する日本人アーティストを自ら売りだす領域へと踏み出していったのです。
