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外資系トップの英語力
【第8回】 2011年12月7日
著者・コラム紹介バックナンバー
上阪 徹 [ライター],ISSコンサルティング [編者]

第8回
グローバル人材の育成方法
若手社員は二度海外へ行け

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一度目は上司に、二度目は部下に
若手社員を二度海外に出す方法

 「今であれば、間違いなくアジアでの勤務を経験することは必須になるでしょう。また、アジアの人間なら、英語力と、それに付随するコミュニケーション力はとても大事なものになります。とにかく英語がうまくしゃべれればいい、ではないんです。例えば、根回しはフォローがちゃんとできるか。外資系でも根回しはちゃんとあるんですよ。事前に報告しておいたほうがいいことは、あるに決まっているわけです。また、会議の後にはしっかりフォローする。メールなり、電話なり、レターでもいい。フォローされれば、受け手は安心します」

 しゃべることにも、英語にはステージがあると程氏はいう。

 「例えば、ネイティブじゃない人が英語を話すと、どうしても言葉数が多くなってしまうんですね。だから、端的にポイントとなる言葉を、パッパッパと短く突けるような練習をしたほうがいい。また、ただしゃべるのではなく、気持ちを出すことが大事。淡々としゃべるところもあれば、熱を帯びるところもある。テクニカルな意識です」

 では、グローバル人材をどう育成していくか。程氏は、すでに一部の日本企業はひとつのヒントを持っている、と語る。

 「シンプルだけどいいやり方だな、と思ったのは、若手社員に二度海外に出る経験を積ませる、という方法です。一度は上司が外国人のところに行く。二度目は自分が外国人を使う。これを意図的にやる。そうすれば、自分に何が足りないのかがわかります。その後のトレーニングにも違いが出てくる。また、僕が推奨しているのは、プロジェクトを海外に出してしまうことです。例えば、システム開発は日本でやらずに、シンガポールや香港、アメリカで行う。リーダーを外国人にして、日本人の部下をつけて、日本のシステムを作る」

 グローバル人材育成には、このくらいのことをやったほうがいい、と程氏。いずれにしても、採用のみならず育成においても、グローバル時代にはドラスチックな転換が求められるということだ。

 次回は、グローバルコミュニケーション力をアップさせるために、逆境をいかに活用するかという外資系トップの経験をお伝えしたい。


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上阪 徹 [ライター]

1966年、兵庫県生まれ。89年早稲田大学商学部卒。アパレル メーカーのワールド、リクルート・グループなどを経て、95 年よりフリー。経営、金融、ベンチャー、就職などをテーマに、 雑誌や書籍などで幅広く執筆やインタビューを手がけている。インタビュー集に累計40万部を超えるベストセラーとなった『プロ論。』(B-ing編集部編/徳間書店)シリーズ、『外資系トップの仕事力』(ISSコンサルティング編/ダイヤモンド社)シリーズ、『我らクレイジー★エンジニア主義』(Tech総研編/講談社)、著書に『新しい成功のかたち 楽天物語』(講談社)、『600万人の女性に支持される「クックパッド」というビジネス』(角川SSC新書)、『「カタリバ」という授業』(英治出版)、『書いて生きていく プロ文章論』(ミシマ社)、『預けたお金が問題だった。』(ダイヤモンド社)、『文章は「書く前」に8割決まる』(サンマーク出版)などがある。

ISSコンサルティング [編者]

「外資系転職のISS」として15年以上にわたり築き上げてきた外資系企業との信頼と実績をもとに、ミッドキャリアからエグゼクティブのプロフェッショナル紹介に特化した人材ビジネスを行っている。外資系企業の消費財、IT、金融、コンサルティング、メディカル、製造業等、広い業界をカバーし、紹介職種も、経営幹部、財務・経理、マーケティング、広報、営業、物流・購買、IT技術者、またはMBA・CPA取得者や海外でキャリアを積んだスペシャリストに至るまで、幅広い人材の紹介を行っている。


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