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利益責任者レベルの業務の標準化

船井総合研究所
【第3回】 2009年9月24日
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 今回は、“業務の標準化”をテーマに取り上げてみたいと思います。

 「何を今さら・・・・」という声が聞こえてきそうですが、私の知り得る限りほとんどの企業において手付かずになっているのがこの“業務の標準化”だと言えます。

 日本では製造業を中心に、いわゆる改善活動をTQC(Total Quality Control)やJIT(Just In Time)といった手法にまで昇華させて欧米の企業と比較しても高い生産性を誇ってきたという背景があるが故に、“業務の標準化”には強いと思われがちです。確かに、日本マクドナルドに代表されるマニュアルの有効性をみると、それも間違いではありません。

 しかしながら、果たして皆さんの職場ではいかがでしょうか?

 コンサルタントとしての経験から特に問題だと感じるのが、利益責任を担っているポジションであるほど、“業務の標準化”が進んでいないことです。

 「マネージャークラスのスキルにバラツキがある」「営業スタッフのスキルにバラツキがある」「店長のスキルにバラツキがある」というように、さまざまなビジネスの現場において「スキルのバラツキ」が問題視されていながら放置されていると言っても過言ではありません。何故、解決に向けて進んでいかないのでしょうか?私はおよそ3つのパターンに分かれるのではないかと考えています。

「スキルのバラツキ」
が放置される3つの要因

 1つめは、思考停止パターンです。成果を上げているマネージャーあるいは営業スタッフについての要因を尋ねると、「あの人は特別だからね~。」という言葉で終わってしまう会社の多さには驚かされます。過去に聞いた『特別な人』を集めると凄い人数になるのではないかという、笑えない話もあるほど比較的多いのがこのパターンです。

 2つめは、勘違いパターンです。成果を上げている人材の特性分析(適正診断のようなもの)をした上で、同じような特性を持つ人材の採用や配転につなげていくことを解決策として展開しています。しかし不可欠なステップ(業務の標準化)が抜け落ちているため、なかなか思うような結果につながらないというジレンマを抱えているパターンです。

 3つめは、とりあえずパターンです。原因を正確に追究できていないために、場当たり的だけれども教育・研修でお茶を濁そうというパターンです。

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1970年創業の経営コンサルティング会社。創業以来「現場に強い」実践的コンサルティングを展開。独自の経営理論(フナイ理論)を持ち、あらゆる業種・業界から幅広く高い評価を得ている。
1988年に経営コンサルタント業界初の株式上場(大証新2部)を果たし、2005年には東証・大証1部に指定される。名実ともに日本最大級のコンサルタント集団。約400名の専門家が5000社を越す支援先企業のサポートにあたっている。
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