ダイヤモンド社のビジネス情報サイト
「アメーバ経営」の基本を知る

【新連載】
部門別採算制度が「全員参加の経営」を実現する

森田直行 [KCCSマネジメントコンサルティング代表取締役会長]
【第1回】 2013年11月1日
著者・コラム紹介バックナンバー
1
nextpage

部門別採算制度「アメーバ経営」は、これまで京セラの特別な経営システムと見られていましたが、日本航空(以下JAL)の再生により、大企業においても経営改善に大きな効果をあげ得ることが証明されました。

本連載では、「アメーバ経営」の目的が「全員参加の経営」であり、「人の活性化」を目指す仕組みであること、またなぜ、さまざまな業種に適用が可能であるのかをご理解いただけるよう、事例を交えご説明していきます。

 JALが、その破綻から2年8ヵ月で再上場を果たしたことは、「JALの奇跡」と言われ、メディアにも様々に取り上げられています。

 2010年2月に稲盛名誉会長はJALの会長に就任されましたが、引き受けると決めたものの、JALの再建について自信や勝算があった訳ではなく、むしろ全く無かったと言って良いくらいであったと、後に語っておられました。

 JALに着任する前から稲盛名誉会長は、「自分が引き受けるのであれば、自分が今日までやってきた経営は、『フィロソフィ』による幹部と全社員の意識改革と部門別採算制度『アメーバ経営』であり、これしかない」と、私達に話されていました。

 京セラグループでは、「フィロソフィ」と「アメーバ経営」は、「車の両輪」であり、「表裏一体」で切り離すことができないモノであると考えています。

 「フィロソフィ」については、改めてお話しすることにして、本稿の主題である「アメーバ経営」について、お話しいたします。

1.部門別採算制度がなぜ必要か

 「アメーバ経営」は、小集団部門別採算制度の呼び名であります。

 京セラ(旧社名 京都セラミック)は1959年4月に28名の従業員で設立されました。この初年度の売上は2600万円でありましたが、それから53年が経過した2013年3月期では、売上が1兆2800億円、従業員が全世界で7万1000名というグローバル企業となりました。

 この驚異的な成長においても、「アメーバ経営」を唯一の経営システムとして経営を行ってきました。その結果、様々な経済危機や急激な円高の進行のあった53年間で、ただの一度も赤字となることはありませんでした。

 それでは、「部門別採算制度が何故必要なのか」について、お話ししたいと思います。

1
nextpage
関連記事
スペシャル・インフォメーションPR
クチコミ・コメント

DOL PREMIUM

PR
【デジタル変革の現場】

企業のデジタル変革
最先端レポート

先進企業が取り組むデジタル・トランスフォーメーションと、それを支えるITとは。

経営戦略最新記事» トップページを見る

最新ビジネスニュース

Reuters

注目のトピックスPR

話題の記事

森田直行 [KCCSマネジメントコンサルティング代表取締役会長]

もりた・なおゆき/1967年京都セラミック(現京セラ)入社、87年取締役、95年専務、同年京セラコミュニケーションシステム(KCCS)代表取締役社長に就任。2006年京セラ副会長、KCCSマネジメントコンサルティング(KCMC)代表取締役社長、現在はKCMC会長、KCCSモバイルエンジニアリング会長、中国「京瓷阿美巴管理(上海)有限公司」董事長を務める。 また2010年、日本航空再建のため日本航空インターナショナルにて稲盛会長補佐、日本航空の副社長に就任、再建を果たした2012年に退任し、特別顧問就任(2013年退任)。


「アメーバ経営」の基本を知る

JALの再生で注目を集めるアメーバ経営。中堅・中小企業向きと思われていたが、巨大企業も蘇らせた。京セラ副会長、JAL副社長を務めたKCCSマネジメントコンサルティングの森田直行会長が、様々な切り口からアメーバ経営を紐解き、その基礎と神髄を余すところなく伝える。

「「アメーバ経営」の基本を知る」

⇒バックナンバー一覧