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イマドキ職場のギャップ解消法 高城幸司

「遅いよ!早く言ってくれれば対処できたのに」
事後報告しかしない部下をしつける技術

高城幸司 [株式会社セレブレイン 代表取締役社長]
【第119回】 2014年8月11日
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 「事後報告ですが…」

 あなたがもし、部下からすべてが終わった後に状況を聞かされたら、どのような心持ちになりますか?「遅いよ」「いまさら」「ずるい」とネガティブな感情になりませんか?その理由は、概ね自分が「おいてけぼり」にされることが嫌だからでしょう。

 やはり報告は(可能な限り)事が終わる前に行われるべきです。ところが、実際には事後報告を繰り返す人がいます。職場での印象を良くしたいなら、こうした行為は得策には思えませんが、会社員として問題はないのでしょうか?そこで今回は、みなさんと報告のタイミングについて、じっくり考えてみたいと思います。

事前報告してくる部下、
事後報告しかしない部下

<お疲れ様です。例のプロジェクトについて相談があります。スケジュールの遅れが発生しています。役員会への報告を1週間後ろ倒しにできないでしょうか?>

 このメールの発信元は、専門商社の営業部門に勤務しているKさん(38歳)。ちなみに送信先は、Kさんの上司です。メールを受け取った上司は、

<ご苦労様。状況がわかりました。仕方ないですね。当方から役員会の事務局に、伝えて対応しておきます。引き続き、よろしく>

 と返信してきました。上司にすれば想定内のトラブルであったようです。それより、こうして事が終わる前に報告してくるKさんのような部下は、上司にとっては安心できる存在です。実はその一方で、同じ職場にKさんとは対称的な部下がいます。その部下はRさん(33歳)です。

<お疲れ様です。例のプロジェクトでスケジュールの遅れが発生しています。役員会への報告は無理なので、事務局には中止の旨を伝えておきました>

 Rさんはこのように事後報告をしてくることがしばしばです。当然ながら上司は、「どうして、上司に判断を仰いでから中止を決めなかったのか?」と指摘しますが、すると、

・連絡できる状況にはなかった
・自分を信用して任せてほしい

 と切り返して、事後報告を正当化しようとします。上司も面倒くさくなって「わかった。ただ、できる限り今後事後報告は避けてほしい」と形式的な指導をするだけで、結果的に容認する状態になっているようです。果たして、Rさんの事後報告は容認し続けてもいい行為なのでしょうか?

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高城幸司 [株式会社セレブレイン 代表取締役社長]

1964年生まれ。同志社大学卒業後、リクルート入社。リクルートで6年間連続トップセールスに輝き、「伝説のトップセールスマン」として社内外から注目される。そのセールス手法をまとめた『営業マンは心理学者』(PHP研究所)は、10万部を超えるベストセラーとなった。 その後、情報誌『アントレ』の立ち上げに関わり、事業部長、編集長、転職事業の事業部長などを歴任。2005年、リクルート退社。人事戦略コンサルティング会社「セレブレイン」を創業。企業の人事評価制度の構築・人材育成・人材紹介などの事業を展開している。そのなかで、数多くの会社の社内政治の動向や、そのなかで働く管理職の本音を取材してきた。 『上司につける薬』(講談社)、『新しい管理職のルール』(ダイヤモンド社)、『仕事の9割は世間話』(日経プレミアシリーズ)など著書多数。職場での“リアルな悩み”に答える、ダイヤモンド・オンラインの連載「イマドキ職場のギャップ解消法」は、常に高PVをはじき出している。
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