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イマドキ職場のギャップ解消法 高城幸司

「世間知らず」プロパー組と「過去を引きずる」転職組のギクシャク解消法

高城幸司 [株式会社セレブレイン 代表取締役社長]
【第3回】 2009年8月24日
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 大抵の職場には生え抜き組(=プロパー組)と中途採用で入社した転職組が混在しています。プロ野球ならドラフトで入団したチーム一筋の選手とトレード・FA経験選手といった組み合わせでしょうか?

 このプロパー組と転職組が一緒に仕事をするとき、例えば上司と部下の関係、あるいは同じプロジェクトメンバーになったときに様々な摩擦が起きることがあります。今回は、その原因と解決策について考えてみましょう。

職場構成のバランスが変わると摩擦が生じる

 日本の転職人口は総務省の統計(労働力調査)によると330万人/年、また大卒学生民間企業就職希望数はリクルート調べで44万人/年といわれています。ですから、毎年約375万人の社員が新しい職場に飛び込んでいる計算になります。(対象は大卒者)

 ちなみに一般的に企業サイドから見た人材採用の目的は
≪プロパー組(新卒)=ポテンシャル重視≫
≪転職組(中途)=即戦力・経験重視≫

と色分けされています。

 ですが、大企業は長期的視点でプロパー組が中核になるような組織構成を、中小・ベンチャー企業は短期的な業績向上のために転職組が職場のカラーを彩ることが大半です。

 プロパー組と転職組のバランスが適切であれば、うまく融和して職場の人間関係も問題が生じないものです。ところが、このバランスが崩れると職場で摩擦が生じます。その摩擦の原因は何でしょうか。

 実は、私もプロパー組と転職組による職場の摩擦を体感していました。前職(大企業、新卒中心の組織)で営業部長をしていたときの話です。業績が急激に伸びて人手不足になり、人事部に増員を要請しました。

ところが、どの部門も人手不足の上に
「ご要望の金融業界を担当経験した社員の増員は無理です」
と回答が返ってきました。

 金融業界で爆発的に仕事が増えた時期で、多少でも経験のある人材がいれば・・・と願ったのですがこのような返答でした。

 ただ、人手不足に手を打たねばなりませんので中途採用で20名を採用する判断をしました。そして募集を開始して2ヶ月目あたりから転職組が職場に配属され始め、最初の問題が発生しました。

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高城幸司 [株式会社セレブレイン 代表取締役社長]

1964年生まれ。同志社大学卒業後、リクルート入社。リクルートで6年間連続トップセールスに輝き、「伝説のトップセールスマン」として社内外から注目される。そのセールス手法をまとめた『営業マンは心理学者』(PHP研究所)は、10万部を超えるベストセラーとなった。 その後、情報誌『アントレ』の立ち上げに関わり、事業部長、編集長、転職事業の事業部長などを歴任。2005年、リクルート退社。人事戦略コンサルティング会社「セレブレイン」を創業。企業の人事評価制度の構築・人材育成・人材紹介などの事業を展開している。そのなかで、数多くの会社の社内政治の動向や、そのなかで働く管理職の本音を取材してきた。 『上司につける薬』(講談社)、『新しい管理職のルール』(ダイヤモンド社)、『仕事の9割は世間話』(日経プレミアシリーズ)など著書多数。職場での“リアルな悩み”に答える、ダイヤモンド・オンラインの連載「イマドキ職場のギャップ解消法」は、常に高PVをはじき出している。
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