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組織の病気~成長を止める真犯人~ 秋山進

シンガポールはこうして“残業しない国”になった

岡田兵吾×秋山 進【前編】

秋山進 [プリンシプル・コンサルティング・グループ株式会社 代表取締役]
【第18回】 2015年4月27日
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DOLでもおなじみの人気連載「STAY GOLD!リーゼントマネジャー岡田兵吾のシンガポール浪花節日記」の著者であるマイクロソフトシンガポールシニアマネジャー・岡田兵吾氏を招き、当連載のホストを務める秋山進氏との対談企画が実現。残業の是非からシンガポールと日本の違い、マネジャーのあり方まで、熱く語り合った内容を前後編でお届けする。(構成/天田幸宏)

シンガポールの魅力は
日本にないコンパクトさと多様性

秋山進さん(左)岡田兵吾さん(右)Photo:DOL

秋山 最初にお話ししてみたいと思うのが、リー・クアンユー氏の創ったシンガポールの魅力についてです。岡田さんの連載を読ませていただいて思うことがあります。21世紀は「アジアの世紀」といわれているけれども、本当はどの国が鍵を握るの? 実はシンガポールじゃないか。と普通に言われるほど、最近は大きなプレゼンスを持つようになりました。岡田さんはシンガポールに10年以上お住まいになって、どういう印象をお持ちですか?

岡田 移住した当初は「大丈夫?」といった目で見られましたが、シンガポールに住んで12年目に入りました。じつはシンガポールという国は当時から欧米人には注目されていて、「アジアのなかで欧米人が最も住みたい国」に9年連続選ばれていました。アジアの統括会社や多国籍企業のヘッドクォーターがある場所ですので、中国系はもちろん、欧米系、インド系、マレー系などいろんな国の人たちが働いていることが一番の特徴です。ちなみに、マイクロソフトシンガポールでは約60の国籍の人間が働いています。

秋山 しかも太平洋とインド洋を結ぶ要所という地理的にすごくいい場所にあるから、いろんな面で本当にいいポジションとっていますね。

岡田 そうですね。私もすごく驚いたのが、シンガポール港って2010年まで世界第1位の貨物取扱量を誇っていたことです(現在は第2位)。たとえば、ダイヤモンド。南アフリカで採掘された原石は、一度シンガポールに運ばれます。その後、インドで加工が行われ、またシンガポールに戻ってきて、今度は中国に送られて装飾が施される。最終的に商品となったダイヤは、消費国となるイギリスやアメリカ、日本、そして中国などに送られる。つまり、シンガポールはすべての物流、商流の中心になっているわけです。それが国策として行われているのですから、すごくうまいなと思いますね。

秋山 かつて、1995年ぐらいまでは外資系企業のアジアのヘッドクォーターといえば東京にありました。その後、香港にその座を奪われて、最近はシンガポールに移ったという印象があります。岡田さんがお勤めのマイクロソフトは、「アジアヘッドクォーター」といった表現をしているのでしょうか。

岡田 その前に、私の仕事を説明させてください。マイクロソフトシンガポール法人がアジアにおけるライセンサーなので、ライセンス契約の統括拠点となっているんです。私の仕事は、シンガポールを拠点に、おもに日本と韓国に出向いてマイクロソフト製品のライセンス管理、監査をすることです。日本、インド、中国・台湾・香港のグレーターチャイナリージョン(GCR)を除くオーストラリア含めたアジアの国々は、シンガポールがヘッドクォーターになっています。日本は今も市場規模が最大ですし、インド、GCRは新興国として急激に発達しているため、社内では「Japan, India, GCR and アジアパシフィック(APAC)」と4地域に分けて管理しています。

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秋山 進 [プリンシプル・コンサルティング・グループ株式会社 代表取締役]

リクルート入社後、事業企画に携わる。独立後、経営・組織コンサルタントとして、各種業界のトップ企業からベンチャー企業、外資、財団法人など様々な団体のCEO補佐、事業構造改革、経営理念の策定などの業務に従事。現在は、経営リスク診断をベースに、組織設計、事業継続計画、コンプライアンス、サーベイ開発、エグゼクティブコーチング、人材育成などを提供するプリンシプル・コンサルティング・グループの代表を務める。京都大学卒。国際大学GLOCOM客員研究員。麹町アカデミア学頭。

著書に『「一体感」が会社を潰す』『それでも不祥事は起こる』『転職後、最初の1年にやるべきこと』『社長!それは「法律」問題です』『インディペンデント・コントラクター』『愛社精神ってなに?』などがある。


組織の病気~成長を止める真犯人~ 秋山進

日本には数多の組織があり、多くの人がその中に属しています。組織は、ある目的のために集まった人たちで成り立っているにも関わらず、一度“病”にかかれば、本来の目的を見失い、再起不能の状態へと陥ります。しかも怖いのが、組織の中の当人たちは、“病”の正体が分からないどころか、自分たちが“病”にかかっていることすら気づけない点です。

この連載では、日本の組織の成長を阻害している「組織の病気」を症例を挙げて紹介。コンプライアンスの観点から多くの企業を見てきた筆者が考える治療法も提示します。

「組織の病気~成長を止める真犯人~ 秋山進」

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