ヤフーは数百のサービスを抱えるが、それぞれに専業のライバルがいる。たとえば、ショッピングのライバルは、楽天になる。検索ならグーグル、ソーシャル系ならＤｅＮＡやグリー、ミクシィなどだ。天気予報やトラベルなどにもそれぞれ専業の会社がある。
勢いのある新興企業もあれば上場を果たした大企業もある。規模はさまざまだが、共通しているのは、ある分野で専業であるということ。これらのライバルと“総合百貨店型”のヤフーは戦わなければならない。
総合力は強みでもあるが、一つ間違えれば社内のリソースが分散するという弱みにもなる。また、規模は往々にして意思決定のスピードを削ぐ。その点は井上社長も認めるところだ。
ただ、「過去にも難しい局面はあり、新しい収益源を見つけることで、それを打開してきた」（武藤芳彦メディア事業統括本部長）。
じつは、2000年のＩＴバブル崩壊までは、ヤフーの収益源はバナー広告が中心だった。ところが、バブル崩壊で広告の価格にかげりが見え始め、新たな収益源を探す必要があった。
そこで、バナー広告以外にも検索連動型広告を加えた。いまや、広告収入1413億円のうち、検索連動型などバナー以外の広告は6割以上を占める。
加えて、それまで無料だったオークションの出品利用と落札利用の手数料を2002年に導入、各種手数料、会費からの収入は現在、753億円になっている。
それだけに、今回も2000年当時と同じように、新たな収益源を加えることができるのかが鍵となる。
その解となりそうな大型の提携が5月にあった。
