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組織の病気~成長を止める真犯人~ 秋山進

なぜ“エース社長”は期待外れに終わったのか
ねつ造された「社史」を信じた会社の悲劇

秋山進 [プリンシプル・コンサルティング・グループ株式会社 代表取締役]
【第6回】 2014年10月28日
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“エース”の看板に偽りあり!
結果を出せないエース新社長

 業績が停滞していたある企業に、新社長が就任した。新社長は、過去に会社の主力事業を立ち上げて成功させた若きエース。当然、社の内外を問わず、誰もが彼に期待した。彼ならきっと、会社の方向性を正しく定め、成長に導いてくれるだろう。メディアからも注目されるなど、事前の期待は非常に高かった。

 新社長は就任早々動いた。商品ラインナップを見直し、広告宣伝活動を変え、大々的な組織変更をし、若い優秀な人材の登用……など、しかし企業の業績は一向に上がらない。顧客からの評判も良くない。早々に社内外から「期待外れだ」「この就任は失敗だった」という声が上がったのは期待が高かったことの裏返しだろう。新社長の評価は瞬く間に下がっていった。やり手のエースのはずの人物が、なぜ結果を出せなかったのだろうか。

 「織田がつき、羽柴がこねし天下餅、座りしままに食うは徳川」

 この手の話を聞くとき、私はいつも江戸時代のこの狂歌を思い出す。実際に大きな成果が生み出されるまでには必ず先人の苦労があり、最終的にその成果を獲得するのは大抵別の人物なのだ。エース新社長の場合もまったく同じ。彼は信長でも秀吉でもなく、家康だったのである。

 エース新社長の功績として語られてきた主力事業には、奇しくも他に2人の人物が関係している。最初に、その事業の基本モデルをつくったのは地方拠点のA氏である。試行錯誤の上にひとつの成功パターンを見出し、その地方では小さな成功をおさめた。ただし、彼はすでに出世コースから外れた人物だったため、大きく注目されることはなかった。

 A氏の成功モデルに目をつけ、それを全国的に水平展開させたのが本社のB氏である。彼は、事業モデルを標準化し、わかりやすい指標を作り、リーダーを育成した。そのことによって、地方支社でしか通用しないと思われていたビジネスが、全国規模に広がり始めた。

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秋山 進 [プリンシプル・コンサルティング・グループ株式会社 代表取締役]

リクルート入社後、事業企画に携わる。独立後、経営・組織コンサルタントとして、各種業界のトップ企業からベンチャー企業、外資、財団法人など様々な団体のCEO補佐、事業構造改革、経営理念の策定などの業務に従事。現在は、経営リスク診断をベースに、組織設計、事業継続計画、コンプライアンス、サーベイ開発、エグゼクティブコーチング、人材育成などを提供するプリンシプル・コンサルティング・グループの代表を務める。京都大学卒。国際大学GLOCOM客員研究員。麹町アカデミア学頭。

著書に『「一体感」が会社を潰す』『それでも不祥事は起こる』『転職後、最初の1年にやるべきこと』『社長!それは「法律」問題です』『インディペンデント・コントラクター』『愛社精神ってなに?』などがある。


組織の病気~成長を止める真犯人~ 秋山進

日本には数多の組織があり、多くの人がその中に属しています。組織は、ある目的のために集まった人たちで成り立っているにも関わらず、一度“病”にかかれば、本来の目的を見失い、再起不能の状態へと陥ります。しかも怖いのが、組織の中の当人たちは、“病”の正体が分からないどころか、自分たちが“病”にかかっていることすら気づけない点です。

この連載では、日本の組織の成長を阻害している「組織の病気」を症例を挙げて紹介。コンプライアンスの観点から多くの企業を見てきた筆者が考える治療法も提示します。

「組織の病気~成長を止める真犯人~ 秋山進」

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