【特別鼎談】ツール導入で終わらせないDX：中外製薬に学ぶ、データを事業価値へつなげる全社変革

DX推進は現在地の把握から始まる

デジタルトランスフォーメーション（DX）で問われるのは、単なるIT導入の有無ではない。自社の経営ビジョンやビジネスモデルを踏まえ、何を変えたいのか、何を実現したいのかを言語化し、デジタルをどう生かすのか。そのための体制、人材、成果の見方まで設計できているかが重要になる。

中外製薬は、経済産業省・東京証券取引所・情報処理推進機構（IPA＝ Innovation Platform Agency, Japan）が共同で、DXに優れた企業を評価・選定する「DX銘柄」などに7年連続で選ばれている。ここで注目したいのは、選定歴そのものではなく、データ活用の課題を言語化し、全社戦略に組み込み、人材を育て、実際の業務に実装してきた流れである。

現在の中外製薬では、データ基盤の整備から、人材育成、生成AIの全社活用まで、デジタルを事業価値につなげる取り組みが広がっている。もっとも、最初からその全体像があったわけではない。出発点にあったのは、どの企業にも起こり得る、ごく基本的な課題だった。データはある。だが、部門ごとに分かれ、業務や経営に使える状態になっていない。同社のDXも、まずはその課題を見つめるところから始まった。

企業のDX推進を支援するIPAの山周平氏が、中外製薬の奥田修社長CEOと、デジタルトランスフォーメーションユニットにてDX推進部門の立ち上げ当初から社内の変革を担ってきた関沢太郎氏に、その歩みを聞いた。（以下、敬称略）

データが使えない悩みは、多くの企業に共通する

山　DXというと、どうしても最新技術やシステム導入の話に目が向きがちです。しかし実際には、データはあるのに業務や経営に十分使えておらず、新しいビジネスの創出や変革といった本来のDXにつながっていないケースも少なくありません。中外製薬も、2020年のDX銘柄選定以前には、そうした課題意識から出発していたのでしょうか。

山 周平氏
■プロフィール
情報処理推進機構（IPA）デジタルトランスフォーメーション部 エキスパート。経済産業省と実施しているDX推進指標、DX認定などの企業DX施策の企画・発信に携わるほか、AI駆動開発を起点としたAX推進・地域実装に取り組む。

奥田　もともとは、デジタルやITというより、「データをどう活用するか」という課題意識がありました。社内には多くのデータがあります。しかし、それが部門ごとに分かれていたり、必要なときにすぐ使える形になっていなかったりすると、せっかくのデータを生かせません。

私はかつて臨床開発に携わっていました。医療の現場でも、患者さん一人一人に合った薬や治療法を開発していくためには、さまざまなデータを組み合わせてみる必要があります。ところが当時は、データはあるのに、十分に使える状態にはなっていませんでした。

そこに機械学習やディープラーニング（※1）が登場。社内にあるデータを整理し活用できれば、研究開発や業務改善などに役立てられるのではないかと感じたのです。自分たちの強みを築く上でも、データやAIの使い方が大きなテーマになっていきました。

※1 機械学習・ディープラーニング：機械学習は、大量のデータから傾向や規則性を学び、予測や判断に生かす技術。ディープラーニングはその一種で、画像や言語など複雑なデータの分析に使われる。

奥田 修氏
■プロフィール
中外製薬代表取締役社長CEO（最高経営責任者）。1987年入社。関節リウマチ治療薬の臨床開発責任者やライフサイクルリーダー、ロシュ・プロダクツ・アイルランド社長、経営企画部長などを経て、2020年に代表取締役社長に就任。早くからデータ活用やAIの可能性に着目し、21年に開始した10年間の成長戦略「TOP I 2030」では、DXをキードライバーの一つとして全社変革を推進している。

山　市場や顧客ニーズの変化が速くなる中で、どの業界でもデータをどう使うかが問われています。そうした環境変化も、問題意識につながっていたのでしょうか。

奥田　データをどう活用できるかが、製薬企業としての競争優位性を左右するという意識はありました。外を見ると、AIやデータを活用した新しい取り組みが始まっている。そうした変化を、自分たちの研究開発や創薬にも生かせるのではないかと考えていました。

山　関沢さんは、DXを推進する立場から、実務上の課題をどう見ていましたか。

関沢　最大の課題は、データが部門ごとにバラバラに存在し、横断的に使える状態になっていなかったことです。各部門に必要なデータはあるのに、会社全体で見たときにはつながっていない。さらに、各部門が自分たちの業務ゴールに最適化されるほど、他部門のデータを使う発想が生まれにくくなる。このサイロ（孤立）化をどう超えるかが、推進側にとっての課題でした。

山　これは製薬に限らず、多くの製造業でも起きている課題だと思います。設計、生産、品質、営業などでデータが分断されると、部門ごとの最適化は進んでも、会社全体で何を変えるべきかが見えにくくなります。DXは、こうした部門を超えた連携をどうつくるかが本質だと感じます。

関沢太郎氏
■プロフィール
中外製薬デジタルトランスフォーメーションユニット所属。中外製薬 製薬本部に入社し、製剤・医薬品分析研究に従事。経済同友会への出向後、経営企画部にて短・中期経営計画策定やデジタルへの取り組み、DX部門立ち上げを推進。2019年よりDX部門に異動し、DX戦略の策定・実行をリード。

DXの重要性に気付いた企業は、何から始めるべきか

山　DXの重要性を感じている企業は多い一方で、実際に成果を上げるところまで進められる企業は限られます。だからこそ、まず自社にとってDXとは何か、何を変えたいのかを社内で議論し、言語化することが大切だと思います。中外製薬では、そこから実際の行動に移っていくきっかけは何だったのでしょうか。

奥田　私が経営企画部長だった16年ごろ、AI研究会という社内の若手を中心とした研究会を立ち上げました。AIや機械学習、ディープラーニングがヘルスケア産業でどう使われているのかを知るため、米国西海岸のAI活用企業を訪問しました。

山　当時は人工知能や機械学習が市場で注目され、OpenAIが設立されるなど、テクノロジーへの期待が高まっていた時期でもあります。西海岸で見たAI活用は、どのような気付きにつながったのでしょうか。

奥田　現地では複数のスタートアップを訪問し、例えばX線画像をAIが分析し、がんになる前の微細な予兆を検出するといった事例に触れました。これが実現されれば、診断のタイミングが変わり、薬の開発の仕方も変わる。製薬業界そのものが大きく変わると直感しました。帰国後、日本のAIベンチャーと包括連携を組み、まずはAIをどの業務に生かせるのかを探る実証を始めました。

山　関沢さんは、現場をまとめる立場から、AI研究会やデータ利活用の初期の取り組みをどう振り返りますか。

関沢　AI研究会やデータ利活用の取り組みは、いずれも必要なステップだったと思います。16年の時点でいきなりデジタル組織をつくっても、うまくいかなかったでしょう。最初は、各部門がデジタルやAIを自分たちの課題として考えるための土台づくりが必要でした。デジタルやAIは何に使えるのか、自分たちは何を実現したいのかを各部門で議論し始めることが大切だったのです。

一方で、研究会やプロジェクトチームだけでは全社には広がり切りません。実際に旗を振って進める専任組織が必要でした。

山　そうした初期の取り組みは、その後の全社化にどうつながっていったのでしょうか。

関沢　初期の取り組みが起点になりましたし、外部のAIベンチャーとの連携も社内の意識を変えるきっかけになりました。戦略IT委員会といった経営会議に準ずる会議体をつくり、ITやデジタルを医薬品のポートフォリオと並ぶ重要テーマとして位置付けたことも、全社化を後押ししたと思います。

山　そのお考えは、経済産業省とIPAで実施しているDX推進指標の評価軸とも重なります。重要なのは、DX推進指標の評価結果にとらわれるのではなく、自社のDXの現在地を把握し、経営者と現場が同じ課題を見つめ、次の行動につなげることです。中外製薬の初期の歩みも、まず課題を言語化し、議論の土台をつくるところから始まっていたように感じます。

経営ビジョンとDX戦略を結び付ける

山　企業のDX推進においても、デジタル技術を導入すること以上に、経営ビジョンやビジネスモデルと結び付いたDX戦略があるか、そしてそれを推進する体制が整っているかが重要だと感じます。中外製薬では、DXを一部門の取り組みにせず、全社戦略に組み込んでいます。その分岐点はどこにあったのでしょうか。

奥田　20年に社長に就任し、成長戦略を考えるに当たり、「世界最高水準の創薬の実現」と「先進的事業モデルの構築」の二つを柱に据えました。その両方を実現する変革ドライバーの一つとしてDXを置いたのです。DXは一部門のテーマではなく、全社戦略そのものに関わるものだと位置付けたことで、社内外への発信が変わりました。

山　DX推進における体制や人材はどう整えていったのでしょうか。

奥田　デジタル人財が社内にどれだけいるか分からなかったため、まず調査から始めました。すると、想定以上に多くいることが分かりました。その人たちをレベルアップさせると同時に、社内でデジタル人財を育てる仕組みを整え、新たな人財の育成にも取り組みました。DX推進の方針や取り組みを社外にも発信し続けると、採用にも変化が表れました。製薬業界の外からも「デジタルで変革を推進したい」という優秀な人財が、当社を選ぶようになったのです。今ではデジタル部門の人財の7割以上が外からのキャリア入社です。

関沢　転機となったのは、19年にデジタル推進を担う組織を立ち上げたことと、20年3月に、なぜDXに取り組むのか、DXによって何を目指すのかをChugai Digital Visionとしてまとめ、社内外に発信したことです。それは結果として、社内を動かすことにもつながったと思います。社員が外部メディアで「中外がDXでこういうことをやっている」と目にすることにより、「自分たちも変わらなければ」という意識が生まれてくる。最初は関心の薄かった社員も、徐々に主体的に動くようになっていきました。

山　今のお話は、まさにDX認定（※2）でも重視している「経営ビジョンとDX戦略の接続」に通じると感じます。経営ビジョンとDX戦略の結び付きを明確にし、社内外に示すことは、単なる広報ではありません。DXに本気で取り組む会社だと伝わることで、採用候補者の受け止め方や、社員の意識にも影響するという声は、IPAにも寄せられています。中外製薬でも、社外への発信が社内の変化を後押ししたという点は、DX推進の副次的な価値として、非常に示唆的だと思います。

※2 DX認定制度とは、「情報処理の促進に関する法律」に基づき、「デジタルガバナンス・コード」の基本的事項に対応する企業を国が認定する制度。

デジタルを事業価値につなげる

山　DXは効果が短期で見えにくい面があります。投資判断にも難しさがあったのではないでしょうか。

奥田　デジタル関連の投資や新しい取り組みを始めた当初は、基本的に「まずやってみよう」と判断していました。医薬品開発のプロジェクトは不確実性が高いものの、これまでの長年の経験の蓄積から投資判断のための軸があります。一方で、デジタルにはその経験がなかった。経験のない段階で厳密な費用対効果を求めて否定してしまうと、挑戦が生まれないと考えました。

山　その経験は、投資判断の仕組みにどうつながっていったのでしょうか。

奥田　予算を確保し、自由度を高く保って取り組んでもらいました。続けるうちに、成果が出るものとそうでないものが見えてきて、モニタリングの仕組みが生まれ、投資判断のプロセスも成熟してきました。初期段階では、失敗も含めて経験を積むことが必要でした。

関沢　失敗から学んだことも多いです。ソリューションやシステムありきで進めてうまくいかなかったこともありました。事業価値と結び付けずに進めると、デジタルのためのデジタルになってしまう。当社では、研究・早期開発の領域を高度化する、全てのバリューチェーンの生産性を向上する、それを支える基盤をつくるという目的を明確にし、患者さんへの価値に直結することにデジタルを使うという意識を根付かせていきました。

山　経営者が自社でDXを進める際、まず何を意識すべきでしょうか。他社にも応用できる考え方があるとすれば、どんなことでしょうか。

奥田　私が重要だと考えていたのは、デジタルの人とビジネスの人がセットで動くことです。デジタルの専門家だけでは、その取り組みが臨床開発や研究、マーケティングの現場にどのような価値をもたらすのかを判断しにくい。だからこそ、事業の課題を理解した上で、デジタルをどの業務にどう生かすかを考え、現場で使える形に落とし込める人財が重要になります。

関沢　基本的なことかもしれませんが、デジタルを事業価値につなげることです。PoC（概念実証）で終わるのではなく、実際の業務で使われるところまで持っていくことが重要です。当社でも今はPoCだけというよりも、MVP（Minimum Viable Product：実用最小限のプロダクト）として、実際の業務で使うことを想定した形で開発することを重視しています。もう一つは、経営課題とつなげてビジョンを持ち、実践の場とセットで人財を育てることです。テクノロジーを学びだけで終わらせず、現場で使い、事業価値につなげるところまで設計することが重要だと思います。

山　製造業でも、システムを入れたものの現場で使われず、変革につながらないという声をよく聞きます。技術を導入するだけでなく、現場の課題や事業の目的、経営の方向性と結び付けなければ、DXは実際の成果につながりません。中外製薬で培ってきた組織の力は、生成AIのような新しい技術への対応にも生きているのでしょうか。

奥田　データ活用やAI研究会から始まり、組織づくり、人財育成、業務への実装を重ねてきたことで、全く新しいことでも、最初の一歩を踏み出し、環境を整え、人財を育て、段階を踏めば、組織として形にしていけるという実感を得られました。10年前にはほぼ何もないところから始まったDXが、ここまで来た。大切なのは、AIやデジタル技術そのものではなく、それをきっかけに仕事の進め方や組織の動き方を変えていくことです。外部環境の変化を自分たちの強みに変えていけるという感覚は、経営にとって貴重な資産です。

山　その実感は、生成AIのような新しい技術に向き合う上でも生きているのでしょうか。

奥田　生成AIが登場し、技術は日々進化しています。経営は常に新しい技術の発展を見ながら、それが自社のビジネスや医療提供体制、顧客にどのような影響を与えるのかを考え続けなければなりません。DXに完成はありません。技術の進化とともに、DXも常に更新し続けるものだと考えています。

中外製薬では、「まずやってみよう」という判断から、経験を積み、仕組みに変えていった

AI時代こそ、変われる組織が問われる

山　生成AIの登場で、多くの企業がツール導入に動いています。しかし、AIは導入しただけでは業務や事業を変えてくれるものではありません。AIを生かすには、何のために使うのかを明確にし、現場の仕事の進め方や部門の連携まで変えていく必要があり、その組織力があってこそAIは価値につながると思います。中外製薬が早い段階で生成AIの全社活用に踏み出せた背景には、これまでDXで培ってきたどのような組織の土台があったのでしょうか。

関沢　生成AIは、もはや単なる便利ツールの枠を超えてきています。当社ではChatGPTが登場した後、すぐに全社導入を決め、パイロット開始から数カ月で全社展開しました。

山　全社展開をそのスピードで進められた背景は何だったのでしょうか。

奥田　「デジタルを使うのだ」というマインドが、社内にすでにあったことです。だからこそ、生成AIについても、単なる便利ツールとしてではなく、日常業務の効率化、業務プロセスの見直し、さらには事業そのものの変革につなげるものとして受け止められました。現在は、「日常業務でAIを活用すること」「あらゆる業務プロセスに広げること」「AIによって仕事の進め方や事業の在り方を変えて新たな価値を生み出していくこと」を三つの軸として、生成AIの取り組みを進めています。

関沢　DXの土台がないままAIだけを先に取り入れようとしても、同じ壁にぶつかります。大切なのは、技術を導入することではなく、ビジネスプロセスと社員一人一人の行動を変えられる組織になることです。その変化があってこそ、AIの価値を事業に生かせます。

山　DXを通じて、変化を捉え、技術を自社の価値につなげる力が組織に根付いてきたことが、生成AIへの向き合い方にも表れているように感じます。奥田社長は、生成AIの登場を経営者としてどのように受け止めていますか。

奥田　23年2月ごろ、生成AIについてDXユニット長に確認したところ、「もう準備は進めています」と返ってきました。各部署でアンテナが立ち、変化をキャッチして自分たちで動けるようになっていた。AI研究会から始まり、失敗もしながら取り組んできた積み重ねが、こうした局面で生きたのだと思います。

経営層も、生成AIを実際に使いながら、その可能性と限界を理解する必要があります。当社では、役員も生成AIに詳しい若手社員から活用の要点を学んでいます。

関沢　社内向けの生成AIツールを導入すると、1カ月ほどで「生成AIってこれまでのツールと何か違うよね、どんどん使ってみたいよね」という雰囲気が生まれました。AIツールが組織の空気を変えた面もありますが、それを受け入れて日常業務に取り込めたのは、DXで積み上げてきた土台があったからこそだと思っています。

山　DXを進めてきたことで得られた価値は、変化に対応できる組織力を得たことにあるのでしょうか。

奥田　本当に成功したかどうかはまだ分かりません。ただ、変わってきたことは確かです。自分たちで自分たちを変えられる。それは欠かせないケイパビリティ（組織力）です。生成AIのような新しいものが出てきたときにも、自らを変えていくことができる。その確信がDXを推進した上で得た最大の効果だと思っています。

山　中外製薬の事例から見えてくるのは、AIを導入する前に、組織として変われる土台をつくっておくことの重要性です。AI時代を生き抜くには、流行のツールを追い掛けるだけでは足りません。自社が大切にしてきた事業は何か、どこに強みや誇りがあり、これから何を伸ばしたいのかを言語化し、現在地を把握し、経営者と現場が同じ課題を見つめる。その上で、小さく試し、成果を見ながら業務や組織の在り方を変えていくことが必要です。経済産業省とIPAが進める企業DX施策も、企業がそうした対話と実践を重ね、変革を継続していくための後押しになるものだと思います。

◇◇

中外製薬の歩みは、DXを「特別な企業だけの成功物語」として見るべきものではない。出発点は、データが部門ごとに分かれ、十分に使い切れていないという、多くの企業にも共通する課題だった。そこから、経営ビジョンと結び付け、体制をつくり、人を育て、業務で使うところまで進めてきた。

DXは、ツールを導入して終わるものではない。まず自社の現在地を測り、経営者と現場が同じ課題を見つめ、次の行動につなげることが欠かせない。DX推進指標は、その第一歩を支える自己診断ツールである。AI時代に変化へ対応できる組織をつくるためにも、自社のDXを一度立ち止まって見つめ直すことから始めたい。

企業のDX推進施策は、成長に合わせたステップアップ構造

企業のDX推進施策は、成長に合わせたステップアップ構造になっている。その核となるのが「DX推進指標」だ。これは自社のDXの現在地を確認するための自己診断ツールであり、定期的な診断とアクションの継続が全ての土台となる。

指標で現状を把握し、経営ビジョンや推進体制を整え、公表した企業は、国から「DX認定」を受けることができる。さらに、ビジネスモデルを変革し、他社の参考となる優良事例は、上場企業向けの「DX銘柄」や、中堅・中小企業等向けの「DXセレクション」として選定される。

大切なのは、自社の立ち位置を確認し続けること。診断、対話、実践、見直し。この無限のループを回し続けられる組織が、単発のDX施策を突き抜け、企業価値を高め続ける活動へと進化させていく。
 

拡大画像表示

DX推進指標の詳細はこちら