「規律と統制」から「自律と協調」へ、明治大学ラグビー部復活から学ぶ組織マネジメント

植木　明治大学ラグビー部の7年ぶりの全国大学選手権日本一、おめでとうございます。監督退任前に有終の美を飾りましたね。

本日は組織マネジメントの観点から、勝つチームをつくり上げた舞台裏をお聞きし、企業経営へのヒントを持ち帰りたいと思います。

神鳥　私はラグビー一筋の人生で、明治大学時代に3度の全国大学選手権優勝を経験し、入社したリコーで現役生活を締めくくりました。

その後は社業への専念を経て、今年3月までの5年間は母校・明治大学の監督を務め、現在はリコーへ戻りラグビー事業室に所属しています。

植木　まず伺いたいのは、監督に就任された当時のラグビー部の状況です。

神鳥　引き継いだ時点で、チームは優勝から2年間遠ざかっていました。前任の監督は強烈なリーダーシップを発揮され、22年ぶりの優勝を成し遂げた方です。チームの状態は良く、一方で「あと一歩勝てない」状況でした。

私が合流して感じたのは、チームの高い緊張感です。「新監督はどんな指示をしてくれるのか」であったり、質問をすると「正解は何だろう」と答え合わせをする雰囲気があり、そんな空気を変えたいと思いました。

大蔵屋商事／金木屋商事
代表取締役社長 植木康守（うえきやすもり）氏

有事と平時で求められる組織マネジメントは異なる

植木　経営においても「有事」と「平時」で求められるマネジメントは異なります。有事にはトップダウンの「規律と統制」が不可欠で、従業員も危機に直面しているからこそリーダーの指示に従おうとします。

ただし、平時にも強いると現場は疲弊します。持続性のある強い組織にするには、従業員が自ら考え動く「自律と協調」のマネジメントへ移行しなければなりません。

前監督の時代は優勝を求められる有事であり、その手法が正解だったのでしょう。神鳥さんが感じた緊張感は、その反作用だったのだと思います。

神鳥　私自身は一人では何もできないという自己認識があり、周りが自律的に考え専門性を発揮しないと、チームは機能しないと考えました。

そこで始めたのがスタッフや選手との一対一の対話です。「今何が問題か」「私に何を求めているか」からヒアリングしました。

ただし、「大丈夫か」と聞けば「大丈夫です」と返ってくるので、「イエス・ノー」で答えられる質問は避け、「最近はどう」など具体的な内容を引き出す聞き方を徹底し、指導する際も、必ず彼らの意見を求めました。

本人から言葉が出ると腹落ちし、行動変容につながるからです。対話は必ずポジティブなメッセージで締めくくることも心掛けました。

植木　発言・行動しやすい「心理的安全性」の環境づくりは重要です。

企業でも、会議では黙ってうなずくのに席に戻ると動かない従業員がいます。それは、怠慢ではなく「嫌い」「得をしない」「分からない」といった心理的抵抗が生じるからです。

ここを読み解かないと組織は動かないので、私はフィードバックやトラッキングを管理ではなく支援として機能させています。

部下が壁にぶつかっていないか、トラブルの兆しを一緒に見つける関係ができると、「実は」と打ち明けるようになります。時間はかかりますが、心理的安全性を担保するために避けて通れないプロセスです。

神鳥　就任2年目くらいから「監督、少しいいですか」と自発的に相談に来る選手が増えました。

試合に出られない悔しさや自分はどうすればよいかという葛藤などを、私の前で涙を流しながら見せる選手も出てきて、感情を見せるというのは組織が変わり始めた兆しだったと思います。

植木　人は理性ではなく感情で動き、思いを示せる組織は強くなります。企業も同じですし、自分ごととして捉えた瞬間に行動が変わるのです。

リコー ラグビー事業室
明治大学ラグビー部前監督
神鳥裕之（かみとりひろゆき）氏

理念を継承できる組織は強靭になっていく

植木　明治大学ラグビー部といえば「前へ」の精神を掲げ日本最強のチームへ育て上げた、北島忠治先生の存在抜きで、その歴史を語れません。こうした理念はどのように伝えたのですか。

神鳥　就任時に重要な使命の一つだと捉えました。一方、その頃は1年生の半分以上が北島先生の顔も名前も知らず、最初のミーティングで写真をスライドに映し「この方が誰かを覚えて帰ってほしい」と伝えることから始めました。

ただし「前へ」という言葉の解釈は、自分自身で考えるようアドバイスしています。私も「人生の岐路で失敗を恐れず一歩踏み出す」と受け取り実践してきました。

植木　言葉の持つ力を大切にされていますね。企業でも創業者の理念やDNAは置き去りにしてはならず、そこに立ち返れる組織は強いと思います。

神鳥　ラグビー部は比較的同じ動機を持つ集団なので、遅刻やルールを逸脱した際は事象を指摘するのではなく、「ここへ何をしに来たのか」「明大らしさとは」「試合に出られなくてもできることは」と問い掛けました。

よく言っていたのは「居心地の悪い状況に置かれたときの言動が本質だ」ということです。試合に出ているときは誰でもポジティブになれますが、けがをした、チームがうまくいかないなどのときにどう動くかが、本物の力の見せ時なのです。

学生たちには試合に出られない逆境やリハビリの時間を「自分にしか味わえない時間としてポジティブに捉えてほしい」と伝えてきました。

植木　ビジネスも同じで、私は中途採用面接では過去の成功体験よりも、失敗談や修羅場から挽回したエピソードを聞くようにしています。

神鳥　優勝へ返り咲いた要因の一つは、学生たちが失敗を経験したことです。うまくいかない状況に直面し、自分たちはどうあるべきかを自ら問い、考え、動くようになったことが一番大きいのだと思います。

植木　本日の対話を通じて学生に気付きを与え、自律的な体質に改善させたこと、小さな行動の積み重ねを徹底させたことが、全国大学選手権優勝へ導いたのだと確信しました。

企業経営も同じで、従業員が自ら課題を特定し解決に向けて動けるよう伴走し、行動変容を我慢強く待つ姿勢が大切だと、改めて深く理解しました。本日は貴重なお話をありがとうございました。

大蔵屋商事はさまざまなスポーツを支援。7人制ラグビーチームの「サムライセブン」はその一つで、活動を応援する自動販売機を展開している